Investitionsrechnung konkret: Personalsparende Investitionen im Pflegeheim

Vielen Unternehmen in Deutschland geht es inzwischen schlecht. Dies gilt insb. auch für Pflegeheime, die sich in einer sehr schwierigen Situation befinden, weil angesichts der Arbeitsbedingungen qualifiziertes Personal nur schwer zu akquirieren und dann zu halten ist. Zudem geben die Kostenträger vor, wie viel Pflegepersonal pro Qualifikationsstufe bei der Ermittlung der monatlichen Gebühren akzeptiert werden kann.

Lücken im Personal müssen die Pflegeheime teilweise mit sehr teuren und nicht so flexiblen Leasingkräften ausgleichen. Dies kann auch für Urlaubsvertretungen oder Aushilfen notwendig werden. Dies sind alles Gründe, warum die Pflegekräfte möglichst weitgehend bei den nicht-pflegerischen Aufgaben entlastet werden sollten. Zunächst muss dafür gesorgt werden, dass sie nicht für fachfremde Aufgaben wie z. B. der Essens- und Getränkeausgabe, "missbraucht" werden.

Der Lösungsansatz, der hier diskutiert werden soll, besteht in einem EDV-basierten System, das die Pfleger bei der Erledigung administrativer Aufgaben unterstützen soll: Ein Pflegemanagementsystem (PMS). Die frei werdende Zeit kann dann für die eigentliche Aufgabe, nämlich die Betreuung der hilfsbedürftigen Bewohner, eingesetzt werden. Hier fehlt häufig schon die Zeit, auch nur kleine Gespräche zu führen. Und da einige Bewohner kaum Besuch bekommen, wären solche Gespräche sehr notwendig.

Aber lohnt sich diese Investition? Dieser Beitrag zeigt wie eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aufgestellt werden kann. Die dazugehörige Excel-Vorlage mit der Wirtschaftlichkeitsrechnung können Sie herunterladen: Excel-Vorlage Investitionsberechnung Pflegemanagementsystem >>

Einsatzfeld eine Pflegemanagementsystems

Die Arbeit der Pflegekräfte leidet neben der allgemeinen Zeitknappheit insb. an Schnittstellenproblemen. Denn jede einzelne Pflegekraft kann nur einen kleinen Teil der Betreuung leisten. Sie weiß insofern erst einmal nicht, welche Probleme in den Schichten davor aufgetreten sind. Insb. bei schwierigen oder erkrankten Patienten kann die Informationsweitergabe wesentlich sein. Aber auch bei den weniger problematischen Bewohnern könnte viel Ärger und Frustration vermieden werden, wenn die Pflegekräfte alle wichtigen Informationen hätten.

Selbst im Idealfall, wenn nämlich nur Ganztagskräfte betrachtet werden, wird eine zu pflegende Person von mindestens 6 verschiedenen Pflegern betreut. Denn die jährliche tatsächlich verfügbare Arbeitszeit nach Abzug von Urlaub, Krankheit (besonders relevant durch die physisch und psychisch anstrengende Arbeit), Feiertagen, Fortbildungen, Schichtübergaben usw. dürfte maximal bei 1400 h/a liegen (vgl. zur Kalkulation der tatsächlichen produktiven Anzahl von Stunden Hoberg (2022, S. 59 ff,). Es sind aber 24 × 365 = 8760 Stunden pro Jahr zu betreuen, was schon rechnerisch zu 6,25 Ganztageskräften führt.

Man kann sich vorstellen, wie schwierig die Informationsweitergabe ist. Und in den Schichtübergaben – wenn sie überhaupt vollständig durchgeführt werden können (Beispiel Notfall) -, können kaum alle Informationen weitergegeben werden. Und dabei ist die hohe Fluktuation noch gar nicht berücksichtigt. So kommt es dann immer wieder vor, dass neue Kräfte eingearbeitet werden müssen, so dass einige Heimbewohner aufgegeben haben, sich die Namen zu merken.

Ein besonders neuralgischer Punkt besteht in der Medikamentenversorgung. Fast alle Pflegeheimbewohner bekommen auch aufgrund ihres Alters eine Mischung aus verschiedensten Medikamenten, was sich außerdem noch häufig ändert, wenn der Arzt den Plan verbessert hat oder wenn ein neues Leiden dazugekommen ist. Verwechslungen sind teilweise an der Tagesordnung und gerade neue Pflegekräfte haben nicht immer die Kenntnisse oder die Geduld, um auf die Einnahme der Medikamente zu warten, auch wenn dies z. B. wegen der Verwirrung des Bewohners vorgeschrieben ist.

Wenn dann noch berücksichtigt wird, dass es viele Teilzeitkräfte und Aushilfen gibt, lässt sich die Aufgabe einer zuverlässigen Medikamentenversorgung kaum lösen. Zu fragen ist dann, ob ein Pflegemanagementsystem (PMS) Entlastung schaffen kann, auch wenn es zu Beginn einen hohen Aufwand erfordert. Bei dieser Untersuchung wird das System zur Verwaltung, Rechnungserstellung, Buchhaltung etc. nicht betrachtet. Dafür kommen andere Programme zum Einsatz.

Das Pflegemanagementsystem

Mit der Einführung eines Pflegemanagementsystems sind viele Konsequenzen verbunden, die sowohl positiv als auch negativ sein können.

Vorteile des PMS

Mit der Einführung eines Pflegemanagementsystems erhoffen sich die Pflegeheime die folgenden Vorteile:

• Zeitliche Entlastung des Pflegepersonals 
• Sicherstellung der Informationsweitergaben 
• Nachweis der Aufgabenerfüllung (z. B. Medikamentengabe) 
• Aktuelle Patienteninfos, Beispiel: Eine Patientin ist aus dem Bett gefallen. Daraus müssen eine Nachverfolgung/Überwachung der Patientin und eine Nachschulung der Pflegekräfte resultieren. 
• Unterstützung der Pflegekräfte, damit nichts vergessen wird. Dies ist besonders bei Unterbesetzungen wichtig. Beispiel: Information, inwieweit sich eine Bewohnerin noch selbst an- und ausziehen kann. 
• Leichtere Einarbeitung von neuen Kräften/Aushilfen. Beispiel: Welche Unterstützung braucht die Bewohnerin bei der Morgen- und Abendreinigung? 
• Dokumentation der Vorlieben/Probleme der Patienten (z. B. Hör- und Sehvermögen) 
• Aktuelle Informationen, wie die über Veranstaltungen, Arztbesuche usw. können ergänzt werden.

Nachteile des PMS

Die oben beschriebenen Vorteile kommen nicht umsonst. Es sind zu nennen:

• Hoher finanzielle Anfangsauszahlungen für die Einführung 
• Großer Zeitbedarf in der Anfangsphase für das Personal 
• Laufende Kosten für Hosting und externen Support 
• Zusätzliche Zeit im Pflegeheim notwendig für Schulungsbeauftragte, für die Fehlerbearbeitung und für den Kontakt zum EDV-Lieferanten 
• Probleme bei Aushilfskräften, insb., wenn sie nur mit Papier gearbeitet haben
• Abhängigkeit vom System (Was tun bei Stromausfall?)

Die Unsicherheit der Stromversorgung müsste immer stärker berücksichtigt werden, nicht nur für den Betrieb des Pflegemanagementsystems. Denn die Stromversorgung in Deutschland ist aufgrund der folgenden Probleme in den nächsten Jahren gefährdet:

• Abschaltung der Atomkraftwerke 
• Kohleausstieg 
• Nord-Süd-Stromtrassen verspäten sich immer mehr; dagegen läuft allerdings eine ev. mögliche höhere Ausnutzung bestehender Leitungen 
• Immer noch kein Kapazitätsmarkt für Strom aus Kohle und Gas 
• Die ersten Kohlekraftwerke stellen wegen der hohen CO2 Kosten freiwillig ab. 
• Immer noch keine Aufträge für neue Gaskraftwerke, (deren Anzahl zudem nicht ausreichen wird). 
• Kaum Maßnahmen gegen zu viel Strom im Sommer (Solarinfarkt), weil die vielen kleinen Photovoltaikanlagen insb. im Süden nicht abgeschaltet werden können 
• Heutige Speicher reichen trotz erfreulicher Wachstumszahlen auf keinen Fall aus, um im Winter eine sichere Versorgung zu haben 
• Die Stromnachfrage wird stark steigen, wenn sektorenübergreifend (z. B. grüner Stahl, Wärmepumpen) dekarbonisiert werden soll.

Also müssen sich die Pflegeheime – wie viele andere Unternehmen und Haushalte auch - auf Stromausfälle einstellen, und nicht nur für den Betrieb des PMS. Wenn die Kapazitäten der Akkus im Pflegeheim erschöpft sind (häufig nach nur 2 Stunden), kann u. a. das PMS nicht mehr betrieben werden. Auch für diesen Fall sind Notfallpläne aufzustellen und Maßnahmen zu ergreifen.

Relevante Zahlungen

Für die Ermittlung der finanziellen Vorteilhaftigkeit eines PMS ist die Erfassung aller wichtigen Zahlungen und Zahlungsänderungen notwendig. Zusätzliche Auszahlungen und ersparte Auszahlungen (für geringeren Personalaufwand) müssen saldiert werden. Alle relevanten Zahlungen sind dann auf einen einheitlichen Vergleichszeitpunkt zu beziehen. Zu trennen ist zwischen den Einmalzahlungen bei Einführung und den regelmäßig anfallenden Zahlungen (meist monatlich).

Einmalzahlungen

Für den Kauf der Hardware und Software fallen zu Projektbeginn (t=0) Einmalzahlungen an. Wenn Anzahlungen notwendig sind, müssen diese bis mit dem Kalkulationszinssatz (Wacc) zum Startzeitpunkt aufgezinst werden; bei Zahlungszielen sollte eine entsprechende Abzinsung erfolgen. Für das folgende Beispiel sei eine fünfjährige Planungsdauer unterstellt, nach deren Ablauf ggf. noch ein Restwert zu berücksichtigen ist. Denn nach den 5 Jahren kann die Einmallizenz noch weiterverwendet werden. Gleiches gilt für vorhandene noch einsatzfähige Hardware. Und auch das erworbene Knowhow wird wertvoll sein.

Regelmäßige Zahlungen

Zu den regelmäßigen Zahlungen gehören insb. das Hosting der Anwendung in einem Rechenzentrum und die Gebühren für Updates sowie für die Onlineunterstützung. Die meisten regelmäßigen Zahlungen erfolgen monatlich. Dabei muss unterschieden werden, ob sie am Monatsanfang oder am Monatsende getätigt werden. Geht es um Personalkosten, so sind sie üblicherweise am Monatsende fällig. Dies gilt sowohl bei Einsparungen als auch bei zusätzlichen Auszahlungen. Leasingraten z. B. für Hardware, Wartungsgebühren und Zahlungen für den Support sind hingegen üblicherweise am Monatsanfang fällig.

Kalkulation

Nachdem alle wichtigen Zahlungen innerhalb des Planungszeitraums bezüglich ihrer Höhe und ihres zeitlichen Anfalls geschätzt wurden, müssen sie zusammengefasst werden.

Einmalzahlungen

Eher einfach ist die Erfassung der Anfangsauszahlungen, die als Beispiel die folgenden Komponenten beinhalten mögen:

Zeile	Variable	Einheit	Beispiel	Eigene Daten
1	Anzahl zu schulende Personen	Personen	60
2	Jahresarbeitszeit pro Person	h/a	1.400
3	Gesamte Pflegestunden pro Jahr	h/a	84.000	0
4	Softwarelizenz	T€0	25,0
5	Hardware	T€0	5,0
6	Anfangsschulung durch Anbieter	T€0	4,0
7	Kosten pro Arbeitsstunde Pflegekraft	€/h	40,0
8	Zeitaufwand Personal	Stunden	10
9	Schulungskosten intern	T€0	24,0	0,0
10	Zwischensumme	T€0	58,0	0,0
11	Förderung nach § 8 Abs. 8 SGB XI	T€0	–7,5	0,0
12	Summe Einmalkosten	T€0	50,5	0,0

Abb. 1: Einmalzahlungen des Beispiels

Die Zahlungen am Anfang weisen die zeitliche Dimension Tausend Euro in t=0 (T€₀) auf. Zur Erhöhung der Klarheit werden erweiterte Einheiten verwendet. Danach hat eine Zahlung zum Zeitpunkt t nicht nur die Einheit €, sondern €_t (vgl. zu dieser Schreibweise Hoberg (2018), S. 468 ff.). Das "t" ist in diesem Fall ein Monatsindex, welcher bei der Anfangsauszahlung den Wert 0 annimmt.

Im betrachteten Pflegeheim möge es 100 Bewohner und 60 Pflegekräfte geben. Wie oben dargestellt besteht das erste Problem darin, dass zwar ca. 2.000 Stunden pro Jahr bezahlt werden, aber kaum mehr als 1.400 Stunden für den Bewohner zur Verfügung stehen. Der EDV-Anbieter wird für verschiedene Leistungen seine Rechnung erstellen. Zunächst sind 25 T€₀ für die Softwarelizenz angenommen.

Die Hardware ist mit 5 T€₀ eher gering, weil angenommen wird, dass das PMS gehostet wird, also extern auf einem zentralen Rechner läuft, was natürlich dann bei den laufenden Kosten auftaucht. Aber es entfällt dann die Notwendigkeit, im Pflegeheim einen Server zu betreiben.

Für die Einführung müssen sowohl die Kosten für den EDV-Anbieter – hier 4 T€₀ – als auch die internen Kosten für den Zeitaufwand des schulenden Personals im Pflegeheim berücksichtigt werden. Für die Einführung werden bei 60 Personen und jeweils 10 Stunden pro Person 600 Stunden benötigt, welche bei einem üblichen Stundensatz von 40 €/h Kosten von 24 T€₀ erzeugen.

Diese Position kann noch höher liegen, wenn teure Aushilfen bezahlt werden müssen. Positiv ist, dass unter bestimmten Voraussetzungen ein einmaliger Zuschuss von bis zu 7,5 T€₀ beansprucht werden kann (Förderung der Digitalisierung gemäß § 8 Abs. 8 SGB XI). Wenn er erst später bezahlt wird, muss er abgezinst werden. Bei einem Zufluss nach einem Jahr und einem effektiven Jahreszinssatz von 6% müsste der Betrag somit auf 7,5 T€₁ / (1,06 T€₁ / T€₀) = 7,075 T€₀ abgezinst werden. Insgesamt ergeben sich im Beispiel 50,5 T€₀ als Einmalauszahlung, die sich dann über die Jahre amortisieren muss.

Zunächst wird angenommen, dass das System am Ende der Laufzeit von 60 Monaten nur noch einen geringen Wert von 1 T€₆₀ aufweist. Das ist eine vorsichtige Annahme, weil zumindest das Knowhow der Pflegekräfte im Umgang mit dem PMS gewachsen ist.

Regelmäßige Zahlungen

Die regelmäßigen Zahlungen können in positive und negative unterteilt werden. Sie werden dann für den ganzen Planungszeitraum ermittelt, der hier mit 5 Jahren = 60 Monaten angenommen wird. Die positiven Effekte bestehen in den eingesparten Zeiten. Sie mögen wie folgt geschätzt worden sein:


Abb. 2: Einsparungen durch das PMS

Für die Effekte der Einsparung ist sehr vorsichtig unterstellt worden, dass nur 1% der Arbeitszeiten (= 840 Stunden pro Jahr = 70 pro Monat) eingespart werden können, was bei einem Stundensatz von 65 €/h (weniger Leasingkräfte) zu monatlichen Einsparungen von 4,55 T€_1;60 führt. Die Geldeinheit T€ enthält nun den Zeitindex "1;60". Dies bedeutet, dass die erste Einsparung in t=1 (also nach einem Monat) und die letzte nach 60 Monaten eintrifft. Zusätzlich wird angenommen, dass die eingesparte Arbeitszeit zur Reduktion der teuersten Arbeitskräfte, der Leasing-Pflegekräfte, verwendet wird.

Der Prozentsatz kann sicher in den Folgejahren erhöht werden, wenn sich alle an das System gewöhnt haben und es immer besser ausnutzen. Folgende monatliche laufende Auszahlungen wurden für die 5 Jahre angenommen:

Zeile	Variable	Einheit	Beispiel	Eigene Daten
17	Monatliche Wartungskosten	T€0;59	1,2
18	Monatliche Beartung/Hotline	T€0;59	0,9
19	Schulungen neue Mitarbeiter	T€0;59	0,4
20	Sonstiges	T€0;59	0,4
21	Summe monatliche Auszahlungen	T€0;59	2,9	0

Abb. 3: Laufende vorschüssige Auszahlungen

Diese Art der Auszahlungen fallen häufig am Monatsanfang an, was auch in Abb. 3 angenommen ist. Bevor nun eine mehrjährige Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt werden kann, müssen die obigen monatlichen Zahlungen auf das jeweilige Jahresende hochgezinst werden. Dafür werden Endwertfaktoren eingesetzt (Vgl. z. B. Hoberg (2020), S. 1 ff.).

Die monatliche Reduktion der nachschüssigen Personalkosten des ersten Jahres von 4,55 T€_1;12 wird mit dem 12-monatigen Endwertfaktor für nachschüssige Zahlungen von 12,33 multipliziert, um den Wert am Ende des ersten Jahres zu erhalten (siehe Zeile 25 in Abb. 4):

Da die Wirtschaftlichkeitsrechnung nun jährlich aufgebaut ist, muss auch der Zeitindex in der Einheit T€_J1 jährlich angegeben sein. Dies ist durch den Buchstaben J für Jahr umgesetzt. Auch die monatlichen vorschüssigen Auszahlungen von 2,9 T€_1;12 werden in Jahresendwerte umgerechnet (Zeile 26). Dafür ist in Zeile 24 der vorschüssige Endwertfaktor verwendet worden. Damit lässt sich jetzt der jährliche Überschuss wie folgt berechnen:

Zeile	Variable	Einheit	Beispiel	Eigene Daten
22	Jahreszinssatz effektiv		6%
23	Endwertfaktor für nachschüssige Zahlungen	€J1 / €1;12	12,33
24	Endwertfaktor für vorschüssige Zahlungen	€J1 / €0;11	12,39
25	Jährliche Reduktion Personalkosten	T€J1;5	56,1
26	Jährliche Auszahlungen	T€J1;5	35,9
27	-> Jährlicher Überschuss	T€J1;5	20,2

Abb. 4: Umrechnung von 12 Monatszahlungen in Jahresendzahlen

Wirtschaftlichkeitsrechnung

Die Jahresendzahlen, die im vorhergehenden Absatz abgeleitet wurden, werden nun für die Wirtschaftlichkeitsrechnung verwendet. Eingesetzt wird das Instrument des Vollständigen Finanzplanes (Vgl. zu den VoFis Varnholt/Hoberg/Wilms/Lebefromm, S. 64 ff.):

Zeile	in T€            Jahresende	0	1	2	3	4	5
1	Zahlungen für Investition	–50,5					1,0
2	Lfd. Einsparungen	0,0	56,1	56,1	56,1	56,1	56,1
3	Lfd. Auszahlungen	0,0	35,9	35,9	35,9	35,9	35,9
4	Projekt Cash Flow	–50,5	20,2	20,2	20,2	20,2	21,2
5	Zinsen	0,0	–3,0	–2,0	–0,9	0,2	1,5
6	Periodensaldo	–50,5	17,1	18,2	19,3	20,4	22,6
7	Kapitalbewegung
8	* Kapitalaufnahme	50,5	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
9	* Kapitalrückzahlung	0,0	–17,1	–18,2	–15,2	0,0	0,0
10	* Zinssatz		6,0%	6,0%	6,0%	6,0%	6,0%
11	Bestandsgrößen
12	Gebundenes Kapital	50,5	33,4	15,2	0,0	0,0	0,0
13	Kapitalüberschuss	0,0	0,0	0,0	4.1	24.5	47.1
14	Kapitalwert	35,2

Abb. 5: Vollständiger Finanzplan für die Beispielsdaten

Im ersten Kasten (Zeile 1-3 in Abb. 5) sind die Resultate aus der Abb. 4 verwendet. Die Anfangsauszahlung von 50,5 T€₀ muss nun mit dem Zinssatz von 6% verzinst werden, was im ersten Jahr zu einer Zinszahlung von 3 T€_J1 führt.

Die Überschüsse von jährlich 20,2 T€_J1;5 müssen somit zunächst die Zinsen abdecken und dann zu einer stufenweisen Rückführung des Kredites sorgen. Durch die Zinszahlung von 3 T€_J1 nach einem Jahr (t=1, in Zeile 5) steht für die Tilgung ein Betrag 17,1 T€_J1 zur Verfügung steht (Zahlungen sind gerundet). Damit sinkt der Kredit auf 33,4 T€_J1. So werden auch die Werte der nächsten Jahre berechnet.

Schon nach 3 Jahren ist der Kredit zurückgezahlt (Zeile 12) und das Pflegeheim kommt in die positiven Zahlen. Nach 5 Jahren ergibt sich für die Beispielszahlen ein Überschuss von 47,1 T€_J5. Damit würde sich die Investition aus finanzieller Sicht lohnen.

In der letzten Zeile wurde noch der Kapitalwert zu 35,2 T€₀ berechnet (vgl. zum Kriterium des Kapitalwerts z. B. Varnholt/Hoberg/Wilms/Lebefromm, S. 59 ff.). Er gibt an, wie hoch der Überschuss ist, wenn alle Zahlungen auf den Startzeitpunkt bezogen sind. Der Kapitalwert wird ebenfalls in der Investitionsrechnung als Kriterium verwendet. Da er positiv ist, spricht auch das für die finanzielle Vorteilhaftigkeit.

Einbeziehung qualitativer Kriterien

Nach der rein finanziellen Analyse - möglichst mit den Vollständigen Finanzplänen - muss noch ein weiterer Schritt erfolgen, der in der Praxis fast immer unterlassen wird. Es geht darum, solche Gesichtspunkte zu integrieren, welche sich nicht oder nur extrem aufwändig in finanzielle Größen umrechnen lassen. Als Beispiele seien Vorteile durch das PMS bei der Anwerbung neuer Mitarbeiter und eine Unterstützung bei der Medikamentenversorgung genannt. Auch das Image des Pflegeheims kann von einem System profitieren.

Der Autor hat an anderer Stelle die modifizierte Nutzwertanalyse (NWAplus) vorgestellt, mit der das Problem im Rahmen des Möglichen gut gelöst werden kann (vgl. Hoberg (2021), S. 181 ff.). Da in diesem Beitrag ein anderer Schwerpunkt besteht, wird das Verfahren nur kurz skizziert und für Details auf die genannte Quelle verwiesen.

Die modifizierte Nutzwertanalyse verzichtet auf das Umrechnen finanzieller Kriterien in Punkte, so dass die Problematik fehlerhafter Umrechnungen reduziert wird. Zunächst werden die finanziellen Kriterien zusammengefasst, z. B. im VoFi-Endwert oder im Kapitalwert = Summe der Barwerte (Net Present Value = NPV) aller durch die Entscheidung ausgelösten Zahlungen.

Der Wert des gewählten finanziellen Kriteriums der besten Handlungsmöglichkeit wird 100% gesetzt. Die anderen Handlungsmöglichkeiten erhalten einen geringeren Wert proportional zu ihrem geringeren Wert (z. B. VoFi-Endwert). Die am wenigsten problematische Lösung zur Einbeziehung der nicht monetarisierbaren Kriterien besteht in einem Punktbewertungsmodell (Scoring-Modell), mit dem die verschiedenen nicht monetarisierbaren Kriterien bepunktet werden. Nach Gewichtung erhält man die aggregierten Punktwerte für die qualitativen Kriterien.

Auch die qualitativen Kriterien werden wieder so normiert, dass die beste Handlungsmöglichkeit 100% erhält. Im letzten Schritt werden die finanziellen und die nicht monetarisierten Prozentwerte gewichtet und saldiert. Das Optimum liegt dann bei 100%, so dass man in den Abstufungen sehen kann, wie gut die einzelnen Handlungsmöglichkeiten die Ziele erfüllen.

Schlussfolgerungen

Die wirtschaftlich schwierige Situation zwingt die Pflegeheime, jede Chance zur Einsparung auszunutzen. Eine Möglichkeit besteht in der Einführung eines EDV-gestützten Pflegemanagementsystems (PMS). Die Vorteile liegen einmal in der täglichen Zeitersparnis, was dann den Bewohnern zugute kommt, weil dann mehr Zeit für die Betreuung übrig bleibt. Zudem kann das Schnittstellenproblem entschärft werden. Denn die Bewohner werden auch innerhalb eines Tages und einer Woche von unterschiedlichen Pflegekräften betreut, die mit ihrem Feierabend trotz Schichtübergabe nur selten alle Informationen weitergeben können. Auch die Dokumentation medizinischer Fakten, z. B. Medikamenteneinnahme oder Verbandswechsel, kann dadurch wesentlich verbessert werden.

Am Anfang stehen jedoch hohe Einführungsauszahlungen. Die Kalkulationen an einem Beispiel haben jedoch gezeigt, dass eine schnelle Amortisation möglich ist, zumal eine erhöhte Zeitersparnis im Zeitablauf noch nicht abgebildet wurde. Angesichts der hohen Fluktuation kann die Einarbeitung neuer Pflegekräfte viel schneller erfolgen, wenn die Probleme/Vorlieben der Bewohner dokumentiert sind. Als Nachteil muss gesehen werden, dass für das Pflegeheim neue Abhängigkeiten entstehen können, wenn wichtige Pflegekräfte das Heim verlassen.


Literatur

• Götze, U.: Investitionsrechnung, Modelle und Analyse zur Beurteilung von Investitionsvorhaben, 7. Auflage, Berlin/Heidelberg 2014. 
• Hoberg, P. (2018): Einheiten in der Investitionsrechnung, in: Wisu, 47. Jg., 4/2018, S. 468-474.
• Hoberg, P. (2020): Controllers Trickkiste: Die sichere Auswahl von finanzmathematischen Faktoren, in: https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Investitionsrechnung/Controllers-Trickkiste-Die-sichere-Au..., 8.5.2020. 
• Hoberg, P. (2021): Von Total Cost of Ownership (TCO) zu TCOplus, in: https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Investitionsrechnung/www.controllingportal.de/Fachinfo/Inv..., 18.5.21 
• Hoberg, P. (2021): Modifizierte Nutzwertanalyse, in: Wisu, 51. Jg., Heft 2- 2021, S. 181-189. 
• Hoberg, P. (2022): Controllers Trickkiste: Perspektiven von Personalkosten unterscheiden, in: Controlling-Journal 1/2022, S. 59-63. 
• Varnholt, N., Hoberg, P., Gerhards, R., Wilms, S., Lebefromm, U.: Operatives Controlling und Kostenrechnung – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP S4/HANA, 3. Auflage, Berlin/Boston 2020. 
• Varnholt, N., Hoberg, P., Wilms, S., Lebefromm, U.: Investitionsmanagement - Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Umsetzung mit SAP®S/4HANA, Berlin/Boston 2023.

letzte Änderung P.D.P.H. am 08.11.2024 Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg

Autor:in

	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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