Controlling für Gebäudereiniger- Unternehmen

Controlling lässt sich in allen Branchen nutzen und die meisten Instrumente sind mit einigen Adaptionen grundsätzlich universell einsetzbar.

Bei Gebäudereinigern sollten am Anfang mindestens eine Kalkulation, eine Planung und Kennzahlen zur Leistungsbewertung genutzt werden. Zu Beginn sollten Praktikabilität und Handhabbarkeit Vorrang vor Genauigkeit haben. Am Anfang genügt es daher häufig, mit Schätzungen zu arbeiten.

Da Controlling regelmäßig durchgeführt und Planungen sowie Kalkulationen mindestens jährlich wiederholt werden sollten, verbessert sich so mit jedem Durchlauf die Genauigkeit fast automatisch.

Der Beitrag zeigt beispielhaft, wie die Instrumente bei einem Dienstleister mit mehreren Leistungsbereichen umzusetzen sind. Eine Excel-Arbeitshilfe (Für Premium-Mitglieder frei!) unterstützt bei der Umsetzung.

Ausgangslage im Beispielunternehmen

Die Gebäudereiniger-GmbH mit 23 Mitarbeitenden bietet ihren Kunden (Privat- und Geschäftskunden) unterschiedliche Dienstleistungen an, etwa Glas-, Büro- und Praxisreinigung sowie einen Hausmeisterservice und Winterdienst. Bisher wurden alle Leistungen mit einem einheitlichen, geschätzten, Stundensatz von 63 Euro netto inkl. Gewinn berechnet.

Insgesamt arbeitet der Betrieb so zwar profitabel und erreicht eine Umsatzrendite nach Steuern in einer Bandbreite von bisher 5,5 bis 6,5%. Allerdings verursacht die Leistungserbringung je Segment unterschiedlich hohe Kosten. Beispielsweise werden die Beschäftigten für Glasreinigung besser bezahlt als beim Winterdienst.

Aktuell gibt es bisher keine Transparenz dazu, welche Bereiche welche Kosten verursachen, weil keine Controllinginstrumente genutzt werden. Der Geschäftsführer möchte das ändern und ggf. je Leistung unterschiedliche Stundensätze verrechnen. Er beschließt, eine differenzierte Kalkulation sowie eine operative Planung einzuführen.

Die Kalkulation schafft Transparenz bei der Angebotserstellung, die Planung soll die Lage im Gesamtunternehmen zeigen. Zudem soll geprüft werden, ob und mit welchen Kennzahlen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens dargestellt werden kann. Die Umsetzung soll mit einem Berater erfolgen.

Controlling im Beispielunternehmen

Zusammen mit dem Berater wird beschlossen, eine Kalkulation und eine operative Planung von Umsätzen, Kosten, Gewinn und Liquidität einzuführen. Die Kalkulation soll als erstes eingeführt werden, um die Unterschiede in den Sparten zumindest in etwa abzubilden.

Dazu wird eine mehrdimensionale Stundensatzrechnung benötigt. Zu Beginn soll, wenn genaue Daten fehlen, auf Schätzungen zurückgegriffen werden, die bei der nächsten "Runde" möglichst durch exaktere Zahlen ersetzt werden.

Berechnung der leistbaren Arbeitsstunden je Mitarbeiter und Bereich

Zunächst wird festgelegt, welche Bereiche abgebildet werden sollen. Bei der GmbH sind es Glas-, Büro-/Haus-, Praxisreinigung sowie Hausmeisterservice und Winterdienst. Gibt es mehr Sparten, etwa Küchen- und Sanitärreinigung, müssen ggf. Zusammenlegungen erfolgen, z.B. beim Hausmeister- und Winterdienst. Außerdem wurden zwei administrative Bereiche eingerichtet, Vertrieb/Verwaltung und Leitung. Jedem Bereich werden die Beschäftigten zugeordnet, die dort Arbeiten übernehmen.

Bei der nächsten Planung können die Zeiten angepasst werden und der Winterdienst wird z.B. nur noch mit 1 Mitarbeitenden pro Jahr ansetzt und der zweite Mitarbeiter anteilig auf andere Bereiche verteilt. Natürlich müssen dann auch die (Personal-)Kosten angepasst werden.

Dann wird ermittelt, wie viele Stunden ein Beschäftigter leisten kann. Ausgehend von den Kalendertagen wird mit einem Schema berechnet, wie viele Arbeitstage pro Jahr und Kopf zur Verfügung stehen. Von den Kalendertagen werden dazu Wochenenden, Feier-, Urlaubs-, Kranken- und sonstige Ausfalltage subtrahiert.

Es verbleiben die jährlich leistbaren Arbeitstage, die mit der tariflichen bzw. branchenüblichen Stundenzahl multipliziert werden. Im Beispielbetrieb sind es 211 Tage à 8 Stunden. Somit können pro Mitarbeiter maximal 1.688 Stunden geleistet werden.

Von dieser Stundenzahl müssen unproduktive Zeiten abgezogen werden, die z.B. für Akquise, Büroarbeiten, Kalkulation, Auftragsplanung, Reklamationen oder "Rüstzeiten" (z.B. Schutzabdeckungen beim Kunden, Beladen von Fahrzeugen) anfallen. Nur die verbleibende Zeit können Beschäftigte für Kunden arbeiten. Die GmbH hat je Sparte 20% als unproduktiv geschätzt. Künftig sollen Stichproben und Aufschreibungen zu genaueren Werten führen.

Vertrieb/Verwaltung und Leitung sind im Rahmen der Definition komplett "unproduktiv". Das bedeutet, dass diese Kosten über den jeweiligen Stundensatz anteilig mitverrechnet werden müssen. Die produktive Zeit wird mit der Anzahl der Beschäftigten in den Sparten multipliziert. Insgesamt kann die GmbH rund 25.650 Stunden für ihre Kunden arbeiten. Das Ergebnis der Zeitplanung zeigt Abb. 1.


Abb. 1 Planung der möglichen Arbeitsstunden je Sparte der GmbH

Kostenplanung je Sparte bei der GmbH

Anschließend werden die fixen Kosten, die in der GmbH voraussichtlich anfallen, auf die Sparten verteilt. Die Materialkosten werden hier nicht berücksichtigt, da sie variabel sind und auftragsbezogen entstehen. Die Struktur der Kosten orientiert sich an einer klassischen BWA (s. Abb. 2).

Es müssen je Kostenart geeignete Verteilschlüssel gefunden werden, z.B. Gehaltslisten bei den Personalkosten, Quadratmeter bei den Raumkosten oder Anzahl Fahrzeuge oder gefahrene Kilometer bei den Kfz-Kosten. Zudem müssen nicht alle Kosten verteilt werden. Beispielsweise werden die Kosten für Werbung dem Vertrieb zugeordnet und Positionen, die den ganzen Betrieb betreffen, der Leitung, z.B. Versicherungen oder Zinsen.

Am Ende bleiben die Kosten je Kostenstelle, bei der Glasreinigung etwa rund 443.000 Euro, beim Winterdienst 160.000 Euro. Um zu einem Kostensatz je Sparte zu gelangen, der auch anteilige Kosten aus Vertrieb/Verwaltung und Leitung enthält, müssen deren Kosten per Schlüssel auf die Sparten verrechnet werden. Die GmbH hat dazu die Anzahl der produktiven Mitarbeiter gewählt.

Die Kosten von Verwaltung und Leitung werden durch im Beispiel 19 Mitarbeiter (23 Beschäftigte minus 4 Personen aus Verwaltung und Leitung) dividiert und dann mit der Anzahl der Beschäftigten je Sparte multipliziert. Die Summe der Kosten und Umlagen ergibt die Gesamtkosten je Sparte. Diese werden durch die Anzahl der leistbaren Stunden geteilt und man erhält je Sparte einen individuellen Kostensatz, z.B. bei der Glasreinigung mit knapp 57 Euro bei der Praxisreinigung fast 64 Euro.


Abb. 2 Kostenplanung je Sparte der GmbH

Kalkulation durchführen

Mit diesen unterschiedlichen Stundensätzen können nun differenziert kalkulierte Leistungen angeboten werden. Dazu nutzt die GmbH das nachstehende Schema (Abb. 3). Zunächst werden notwendige Materialien angesetzt, dann die voraussichtlich benötigten Arbeitsstunden, die mit den berechneten Stundensätzen multipliziert werden. Im Beispiel sollen Glas- und Hausreinigung erfolgen.

Die GmbH berechnet noch eine Pauschale für die Fahrt und schlägt einen Gewinn von 12% auf die Kosten auf. Mit der Umsatzsteuer ergibt sich so ein Auftragswert von rund 560 Euro. Für jeden Auftrag muss ein separates Tabellenblatt erstellt werden.


Abb. 3 Beispiel einer Auftragskalkulation

Einbindung von Fremdleistern möglich

Wird mit Fremdleistern (Subunternehmen) gearbeitet, was bei der GmbH nicht der Fall ist, muss die Kalkulation an zwei Stellen angepasst werden. Die Stunden der Fremdleister müssen im Tabellenblatt Arbeitszeit erfasst werden. Am einfachsten ist es, die Personenzahl in den betroffenen Sparten entsprechend anzuheben.

Gleichzeitig müssen die Kosten für diese Dienstleister in die Kostenplanung aufgenommen werden, etwa unter "Besondere Kosten".

Umsatz-, Kosten-, Ergebnis- und Liquiditätsplanung erstellen

Die Kalkulation zeigt lediglich, wie sich Auftragsvolumina berechnen lassen, sie gibt aber keinen Überblick über die Gesamtlage des Unternehmens. Daher sollte, aufbauend auf den Kostendaten der Kalkulation, ergänzend eine operative Planung erstellt werden.

Die GmbH hat zunächst eine monatliche Umsatzplanung nach Sparten erstellt; auch um zu sehen, wie der Anteil der einzelnen Segmente ist. Das Herunterbrechen auf Monate ist sinnvoll, weil sich nicht alle Monate gleichmäßig entwickeln.

Es gibt stärkere und schwächere Monate, beispielsweise müssen Urlaubszeiten mit schwacher Nachfrage oder stärkerer Nachfrage beim Winterdienst berücksichtigt werden. Auch der Materialeinsatz und damit der Rohertrag hängen in der Regel stark von der Umsatzentwicklung ab.

Bei der Planung der fixen Kosten wird sich wieder an der BWA orientiert. Hier können die Gesamtwerte aus der Kalkulation übernommen und auf die Monate verteilt werden. Bei den meisten Kosten ist eine gleichmäßige Verteilung möglich. Bei den Personalkosten gibt es Schwankungen, weil die Zahlung des Weihnachtsgeldes im November zu höheren Abflüssen führt. Und einzelne Positionen fallen nur ein- oder zweimal pro Jahr an, etwa Versicherungen.

Monatliche Schwankungen haben Einfluss auf die Liquidität

Insgesamt arbeitet die GmbH profitabel, allerdings schwanken die monatlichen Ergebnisse doch deutlich. Die Kenntnis dieser (voraussichtlichen) Schwankungen ist wichtig, um im weiteren Verlauf die Entwicklung der Liquidität besser planen zu können.


Abb. 4 Beispiel der operativen Planung der GmbH mit Liquiditätsstatus (Auszug)

Dabei geht die GmbH wie folgt vor: Auf die Ergebnisse nach Steuern werden die Abschreibungen wieder addiert, da diese nicht zahlungsrelevant sind, und man erhält den Cashflow im engeren Sinne. Mit diesem Geld muss es grundsätzlich möglich sein, alle weiteren Zahlungsverpflichtungen begleichen zu können, etwa Tilgungsleistungen, Steuernachzahlungen, Zahllast. Gibt es Einzahlungen, etwa aus Kreditaufnahmen, verbessert das die Liquidität.

Aus der Differenz von Cashflow, Aus- und Einzahlungen ergibt sich dann eine monatliche Über- bzw. Unterdeckung. Überdeckung bedeutet, dass die GmbH allen Zahlungsverpflichtungen aus eigner Kraft nachkommen kann. Bei der Unterdeckung ist es umgekehrt. Das Arbeitsblatt enthält noch eine Zeile, in der sich die verfügbare Kreditlinie eingeben lässt, um zu sehen, ob mögliche monatliche Unterdeckungen hierdurch ausgeglichen werden können oder ob weitere Maßnahmen nötig sind (vgl. Abb. 4).

Kalkulation und Planung mit Kennzahlen abrunden

Zum Controlling gehört auch die Arbeit mit Kennzahlen, die in kompakter Form Informationen bereitstellen. Kennzahlen gibt es unendlich viele. Für die Arbeit in kleineren Betrieben genügen oft 5-10 Kennziffern, deren Entwicklung regelmäßig überwacht werden sollte.

Die GmbH hat sich entschieden, mit 10 Kennzahlen zu arbeiten, die Banken überwiegend für die Bonitätsbewertung genutzten. Abb. 5 zeigt die Kennzahlen mit Formelvorschlägen, die beliebig angepasst werden können. Teilweise können die Daten aus der Planung erhoben werden, teilweise müssen weitere Dokumente, etwa Bilanzen, hinzugezogen werden.

Um die Entwicklung besser erkennen zu können, sollten die Kennzahlen über einen längeren Zeitraum erstellt werden. Es können Kennzahlen über bis zu 8 Perioden, z.B. Monate, Quartale, Jahre, abgebildet werden. Die Pfeile für den Trend ergeben sich, indem man in die Zellen Ziffern von 4 (sehr gut, grüner Pfeil) bis 0 (sehr schlecht, roter Pfeil) eingibt.


Abb. 5 Kennzahlennutzung der GmbH (Auszug)

Kalkulation und Planung als Grundlage für weitere Controllinginstrumente

Controlling ist vielseitig und es gibt zahlreiche Instrumente, die eingesetzt werden können. Eine Kalkulation und Planung sowie die Nutzung von Kennzahlen sind obligatorisch. Darauf aufbauend können weitere Werkzeuge erstellt und eingesetzt werden. Drei Beispiele:

Auftragsnachkalkulation

Hierzu kann das Kalkulationsschema je Auftrag bei den Mengen, z.B. Material, Stunden, verändert werden. Da die Stundensätze fix sind, sollten diese nicht angepasst werden. Dadurch lässt sich erkennen, ob und wo es Abweichungen gegeben hat. Durch die Analyse der Abweichungen sollte man versuchen, den Ursachen auf den Grund zu gehen, und man kann gemeinsam überlegen, wie sich die Auftragsplanung künftig verbessern lässt.

Plan-Ist-Vergleich

Von Umsätzen, Kosten und zahlungswirksamen Positionen. Hierzu sollte eine zweite Datei erstellt und nach Ablauf eines Monats mit Istwerten überschrieben werden. Auch hier gilt: Bei Abweichungen sollte geprüft werden, woran es gelegen hat und es sollten Maßnahmen umgesetzt werden, z.B. Investitionen durch Leasing ersetzen oder Neuanschaffungen verschieben.

Kundenerfolgsrechnung

Hier wird die Frage beantwortet, wie viel man mit einem Kunden verdient und welche Kunden besonders wertvoll oder weniger profitabel sind. Um das festzustellen, können je Kunde die Umsätze addiert und die tatsächlichen Kosten abgezogen werden. Dadurch wird ersichtlich, welcher Kunde in welchem Umfang zum betrieblichen Erfolg beiträgt.

Auch die Häufigkeit von Aufträgen kann in eine solche Bewertung einfließen. Bei guten Kunden mit hohen Gewinnbeiträgen kann man versuchen, weitere Aufträge zu platzieren oder sie zu bitten als Referenz für Akquise Zwecke zur Verfügung zu stehen. Bei Kunden, die wenig zum Gewinn beitragen, kann überlegt werden sich von diesen zu trennen und die Zeit für die Arbeit bei anderen Klienten zu nutzen. Die GmbH möchte ein solches Werkzeug künftig einsetzen.

letzte Änderung J.E. am 07.02.2025 Autor:  Jörgen Erichsen

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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