Controlling in Handwerksbetrieben

Zu den klassischen Controllingaufgaben, die in jedem Unternehmen anfallen, gehören Planung, Abweichungsanalysen, Maßnahmenumsetzung und Kommunikation, z.B. mit Kennzahlen. Auch Kalkulationen werden häufig mit Hilfe des Controllings erstellt. Hinzu kommen Aufgaben, die von Branche zu Branche unterschiedlich sein können, etwa Profitabilitäts- und Schwachstellenanalysen oder Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen.

Im vorliegenden Beitrag wird am Beispiel eines Handwerksbetriebs dargestellt, wie sich die Kosten für Fahrzeuge und Maschinen berechnen lassen und welche Unterschiede bei den Kostensätzen durch eine geringe Auslastung entstehen. Denn je niedriger die Auslastung bzw. Nutzung, desto höher die Kosten pro Nutzungsstunde. Werden Unternehmen hier nicht aktiv, können sie meist nicht den Gewinn erreichen, der möglich wäre.

Der Beitrag zeigt beispielhaft eine Möglichkeit, wie das Thema angegangen werden kann; in der Praxis sind auch andere Vorgehensweisen möglich. Der Fokus liegt beim Musterbetrieb auf einer einfachen und schnellen Umsetzung sowie einer Sensibilisierung für das Thema. Eine Excel-Arbeitshilfe (Download hier >> ) kann bei der Umsetzung unterstützen.

Ausgangslage im Beispielunternehmen

Ein Tiefbau-Unternehmen (GmbH) mit 20 Beschäftigten hat bei fast allen Aufträgen Bagger und LKW im Einsatz. Immer wieder kommt es bei Aufträgen und Baustellen aus unterschiedlichen Gründen vor, dass sie deutlich länger dauern als ursprünglich geplant. Und meist bleiben die Maschinen dann ungenutzt vor Ort stehen und verursachen weiter Kosten, die auf bestehende Aufträge verteilt werden müssen, was nicht immer möglich ist. Bisher gibt es im Betrieb hierzu keinerlei Analysen und Vorschläge für Verbesserungsmaßnahmen.

Der Geschäftsführer wünscht sich mehr Transparenz und möchte wissen, welchen Einfluss die Stillstandzeiten auf die Kosten haben. Und er möchte erfahren, ob und wie es möglich ist, die Leerzeiten zu reduzieren, um die Maschinen produktiver nutzen zu können.

Maschinenauslastung analysieren im Beispielunternehmen – Mit Excel-Arbeitshilfe

Zusammen mit einem Controller soll eine Vorgehensweise erarbeitet werden, um den Anteil von Stillstandzeiten zu reduzieren.

Dazu soll zunächst erhoben werden, wie hoch die Kosten der Aggregate sind, und zwar in Bezug auf die Kapazität bzw. geplante und die tatsächliche Nutzungsdauer.

Laufzeiten der Maschinen berechnen

Die Zeiten zur Berechnung der Kapazität der Anlagen wurde mit dem Schema im Tabellenblatt "Laufzeiten" vorgenommen. Von den Kalendertagen wurden Wochenenden, Feiertage, und geplante Stillstandzeiten abgezogen. Die verbleibenden Tage wurden mit der täglichen Arbeitszeit multipliziert. Im Beispielbetrieb sind das 8 Stunden bzw. eine Schicht. Unternehmen, die in mehreren Schichten arbeiten, können dazu entweder die Stundenzahl oder die Anzahl der Schichten anpassen.

Von diesen Zeiten, hier 1.960 Stunden, sind müssen die ungeplanten Stillstandzeiten abgezogen werden. Diese Zahlen basieren u.a. auf Erfahrungen der Vergangenheit. Die Ursachen für die Stillstandzeiten wurden im gleichnamigen Tabellenblatt erfasst (s. "Erfassen und Analysieren von Ausfallzeiten". Übrig blieb die unter normalen Bedingungen mögliche Nutzungsdauer je Maschine (s. Abb. 1).

Die Daten zu den Bezeichnungen der Maschinen sowie der Laufzeiten werden automatisch in das Arbeitsblatt "Maschinenkosten" übernommen.


Abb. 1 Berechnung der Maschinenkapazitäten der GmbH (Auszug)

Ermittlung der Maschinenkosten

Im nächsten Schritt wurden die Maschinenkosten auf Jahresbasis erfasst bzw. geplant oder geschätzt, unterteilt nach variablen und fixen Kosten. Die Gesamtkosten werden durch die geplante Einsatzzeit bzw. Kapazität sowie durch die tatsächliche Nutzungsdauer bzw. Istzeit dividiert.

Die tatsächliche Nutzungsdauer der Vergangenheit konnte im Unternehmen mithilfe von Betriebsstundenzählern und Fahrtenschreibern relativ genau erfasst werden. Die Werte wurden für die weiteren Berechnungen verwendet, auch wenn es künftig u.U. zu Änderungen kommen kann.

Die tatsächliche Nutzungsdauer liegt deutlich unter der eigentlich möglichen Zeit, und es gilt, nach den Gründen zu suchen. Zudem sind die Kosten pro Stunde noch nach fixen und variablen Bestandteilen separat ausgewiesen (s. Abb. 2). Die Berechnung der Fixkosten dient auch der Sensibilisierung und zeigt, wie viele Kosten je Stillstandstunde entstehen, die nicht gedeckt bzw. über andere Aufträge verrechnet werden müssen.


Abb. 2 Berechnung unterschiedlicher Maschinenstundensätze (Auszug)

Auftragsvor- und -nachkalkulation

Die grundsätzliche Problematik hoher Stillstandzeiten wurde im Beispielbetrieb mit einem Kalkulationsschema wie es Abb. 3 zeigt, dargestellt. Dabei wurden Angebots- und Istdaten gegenübergestellt.

Zunächst wurden im oberen Teil der Arbeitshilfe Zahlen für variable Kosten wie Material oder Fertigungslöhne ohne Maschinenbedienung im Plan und Ist eingegeben. Anschließend sind zunächst für das Angebot die geplanten Stunden für Bagger und LKW erfasst worden. Dabei wurden für den Stundensatz die Istzahlen aus dem Blatt "Maschinenkosten" verwendet. Hintergrund ist, dass man im Betrieb mit dem höheren Satz die Stillstandzeiten zumindest weit gehend ausgleichen will.


Abb. 3 Beispiel einer Auftragskalkulation (Auszug Tabellenblatt)

Im weiteren Verlauf erfolgt die Kalkulation im Plan, indem Prozentwerte für Gewinn, Skonto, Rabatte und Mehrwertsteuer aufgeschlagen werden. Das Ergebnis ist ein Plan- oder Angebotspreis von gut 117.350 Euro.

Erfassung der Istkosten und Berechnung der Gewinndifferenz

Dann wurden die Positionen für das Ist erfasst. Im Beispiel war der Bagger statt 80 124 Stunden auf der Baustelle und konnte nicht anders genutzt werden. Bei den Kosten pro Stunde wurden für die Gesamtzahl die Plankosten aus dem Tabellenblatt "Maschinenkosten" übernommen (hier: 87,81 Euro).

Diese Vorgehensweise wurde gewählt, weil man im Betrieb davon ausgeht, dass die Summe der Iststunden über alle Aufträge gesehen in etwa der geplanten Auslastung entspricht. Für den LKW und evtl. andere Maschinen kann analog vorgegangen werden.

Differenzrechnung vornehmen

Da der Angebotspreis von 117.350,99 Euro gegenüber dem Kunden kommuniziert wird, muss dieser auch für die Istbetrachtung übernommen und es muss eine Differenzrechnung durchgeführt werden. Vom Bruttopreis wird daher im Ist bis zum Barverkaufspreis zurückgerechnet. Gleichzeitig werden die Istkosten ermittelt und addiert. Aus der Differenz ergibt sich dann ein Gewinn von nur noch rund 8.500 Euro statt guter 9.800 Euro im Plan. Eine Reduktion von immerhin fast 15%.

Erfassen und Analysieren von Ausfallzeiten

In der GmbH wurden die Ausfallzeiten der Maschinen im Tabellenblatt "Ursachen" erfasst und visualisiert. Hier können bis zu 15 verschiedene Gründe erfasst werden, die zu Stillständen geführt haben. Je Aggregat sollten die jährlichen Ausfallstunden erfasst werden, um z.B. monatliche Zufallsschwankungen zu vermeiden. Im Beispiel ist zu sehen, dass für den Bagger insgesamt 255 und für den LKW 227 Stunden Ausfallzeiten gegenüber der Kapazität bzw. möglichen Einsatzzeit entstanden sind. Die erfassten Ausfallzeiten können dann z.B. bei den Laufzeiten angesetzt werden.

Visualisierung der Stillstandzeiten

Die tabellarische Aufstellung ermöglicht bereits eine gute Analyse. Noch besser ist es, wenn die Ausfallgründe nach Zeiten sortiert und visualisiert werden. In der Excel-Arbeitshilfe erfolgt das automatisch. Es ist zu sehen, dass die Hauptursachen in Fehlern bei der Arbeitsplanung, fehlerhaftem Material, Logistikproblemen und Änderungen bei den Kundenwünschen zu suchen sind. Werden die Stundenzahlen geändert und ändert sich dadurch die Reihenfolge bei den Verzögerungen, passt sich die Grafik automatisch an (vgl. Abb. 4).


Abb. 4 Ausfallzeiten von Bagger und LKW mit Ursachen (Auszug)

Berechnung möglicher entgehender Erlöse

Durch die Stillstandzeiten entgehen einem Unternehmen häufig - zumindest theoretisch mögliche - Mehrerlöse. Auch auf diesen Punkt wurde in der GmbH mit einer stark vereinfachten Berechnung eingegangen.


Abb. 5 Beispiel für die überschlägige Berechnung möglicher entgangener Erlöse

Zunächst wurden die Plan- und Isteinsatzzeiten addiert und daraus die Differenz gebildet. Anschließend wurden die über drei vergangene Jahre gemittelten erreichten Umsätze und Gewinne errechnet. Grundsätzlich kann natürlich auch mit den Planzahlen für das laufende oder Folgejahr gearbeitet werden.

Sowohl der Umsatz als auch der Gewinn wurden dann zunächst durch die Istzeit dividiert (schließlich hat man mit dieser Stundenzahl den Umsatz bzw. den Gewinn erreichen können) und dann mit der geplanten Einsatzzeit multipliziert. Von diesen Werten wurden der erreichte Umsatz bzw. Gewinn abgezogen. Das Beispiel zeigt, dass theoretisch eine Gewinnerhöhung von fast 110.000 Euro möglich sind.

Verbesserungen prüfen

Mit den Informationen sowohl zu den (Mehr-)Kosten, möglichen entgangenen Erlösen und den Ursachen für Stillstandzeiten kann gezielt nach Möglichkeiten gesucht werden, wie sich Verbesserungen erreichen lassen. Im Fall der GmbH wurden u.a. folgende Maßnahmen umgesetzt:

• Der Geschäftsführer will mehr auf IT und Digitalisierung setzen und eine Software für die Verbesserung der Arbeitsplanung anschaffen. 
• Mit den wichtigsten Lieferanten wurden neue Verträge ausgehandelt, um eine Verbesserung der Materialqualität und eine höhere Lieferterminzuverlässigkeit zu erreichen. Gleichzeitig wurden zwei neue Anbieter aufgenommen, die weitergehende Qualitätsgarantien geben. Hier soll nach rund 6 Monaten geprüft werden, ob sich die Ziele erreichen lassen. 
• Mit Kunden soll sich ab sofort noch intensiver und immer wieder auch während der Auftragsumsetzung über den Arbeitsstand und die weiteren Tätigkeiten ausgetauscht werden, um zu erreichen, dass es weniger Änderungswünsche gibt bzw. dass diese so früh artikuliert werden, dass es durch Anpassungen nur wenige Verzögerungen gibt. 
• Um die Baustellenabsicherung zu optimieren, werden die Beschäftigten noch einmal geschult werden und es soll eine Verbesserung in der Zusammenarbeit mit den zuständigen Behörden erfolgen. 
• Um Mehrarbeiten durch z.B. abweichende Bodenverhältnisse zu reduzieren, sollen künftig während der Planung mehr Proben und Vor-Ort-Besichtigungen durchgeführt werden, um die Bodenqualität sicherer bestimmen zu können. Dadurch lässt sich gleichzeitig erreichen, dass die Projektplanung verbessert wird, weil z.B. von Beginn an alle benötigten Werkzeuge von den Beschäftigten mitgeführt werden können

letzte Änderung J.E. am 31.03.2025 Autor:  Jörgen Erichsen

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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