Planung ist Luxus - Interview mit Niels Pfläging

Für den Controller, Unternehmer und Buchautor Niels Pfläging ist in einer unplanbaren Welt die Planung ein verzichtbarer Luxus geworden. Gewohnte Managementstrukturen verursachen mehr Probleme als sie lösen, erklärt Niels Pfläging im Interview mit Controlling–Portal.de.

Unternehmen befinden sich im Umbruch: Märkte verändern sich rasant. Neue Produkte und Absatzwege entstehen, gewohnte Märkte brechen zusammen. Management und Controlling stehen vor gewaltigen Herausforderungen: Wie soll man für den stetigen Wandel planen? Wie können Mitarbeiter unternehmerisches Denken lernen? Der Controller und Buchautor Niels Pfläging plädiert für ein Ende des Managements von Weisung und Kontrolle. Den Controllern rät Pfläging im Gespräch mit Controlling–Portal.de zum Abschied von Planung und Budgets.

Herr Pfläging, in einem Vortrag auf der CIB Controlling Innovation Berlin 2014 haben Sie dem Management einen Totenschein ausgestellt. Es sei "unterkomplex", sagten Sie. Was meinen Sie damit?
Niels Pfläging: Ich bin darauf vor über zehn Jahren gestoßen, als die Controller–Community begann, über das Thema "Beyond Budgeting" zu diskutierten. Ich habe damals wie viele andere Kollegen auch gespürt, dass es einen Veränderungsbedarf im Controlling gibt. Nach und nach fiel mir dann auf, dass in Beyond Budgeting mehr steckte als die Abkehr von Unternehmensplanung oder Budgetierung. Es geht darum, die ganze Tradition von Management hinter uns zu lassen: Management wurde für das Industriezeitalter entwickelt. Für die damalige Zeit und die damals eher trägen, stark expandierenden Massenmärkte wurde Management als Sozialtechnologie erfunden – von Pionieren wie Frederick Taylor oder Henri Fayol. Das war vor über 100 Jahren. Es ging damals um Effizienz, und die Suche nach Effizienz, nach inkrementeller Verbesserung, steht bis heute im Mittelpunkt von Management und Controlling. Dabei ist unser Problem heute nicht mehr nur Effizienz, sondern Komplexität. Die Marktbedingungen von damals haben aufgehört zu existieren. Deshalb ist auch das Controlling, wie wir es gewohnt sind, obsolet geworden. Management als Führungstechnologie ist in den 1970er Jahren verstorben, als die Welt vom Industrie– ins Informationszeitalter wechselte. Und seither reiten wir Controller und Manager auf Methoden und Anschauungen herum, die nicht mehr funktionieren.


Viele große Unternehmen suchen doch bereits nach neuen Wegen. Sie wollen flachere Hierarchien, mehr Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter, eine neue Unternehmenskultur. Zeigt das nicht, dass Management lernfähig ist?
Pfläging: Manager sind auf jeden Fall lernfähig. Das Problem sind ja nicht Manager, sondern Management: Es ist ganz wichtig, zwischen den Managern und der Sozialtechnologie Management zu unterscheiden: Management ist ein Werkzeug, wie ein Hammer. Mit einem Hammer eine Schraube einzudrehen ist schwierig. Wir haben hervorragend ausgebildete, hochintelligente Manager, die nur leider versuchen, mit einem Hammer eine Schraube in die Wand zu drehen. Das Industriezeitalter hat unser Denken geprägt: Deswegen benutzen wir im Management bestimmte Bilder. Zwei davon haben sie genannt. Das eine ist das Bild der flachen Hierarchien. Ein anderes ist die Eigeninitiative. Das sind allerdings nur Appelle an die Mitarbeiter. Aber unsere Weisungs– und Kontrollstrukturen und –prozesse konditionieren Mitarbeiter darauf, ihre Eigeninitiative zu Hause zu lassen! Manager und Controller beobachten dann, dass die Mitarbeiter wenig Eigeninitiative zeigen. Die Mitarbeiter sind aber gar nicht das Problem, sondern wir haben sie selbst in dieses Verhalten hineinkonditioniert. Durch die Strukturen: unsere Stellenbeschreibungen, unsere Anreizsysteme, unsere Organigramme, unsere Budgets. Die Organisations–Systeme, die wir geschaffen haben sind das Problem. Und nun werden wir die Geister, die wir riefen, nicht so schnell wieder los!

Wie sieht es mit den flachen Hierarchien aus? Was stimmt mit dem Bild nicht?
Pfläging: Hierarchien haben ganz gut in vordemokratische Zeiten gepasst, in denen es darum ging, ungebildete Arbeiter zu steuern und in die Massenproduktion zu integrieren. Heute brauchen wir nicht flache Hierarchien, sondern dezentrale Außen–Innen–Strukturen. Das ist etwas Grundverschiedenes. Mit dezentralen Strukturen meine ich, dass die Peripherie mehr Macht für Entscheidungen braucht, weil sie im Kontakt zum Kunden steht und nur sie mit der  dort entstehenden Dynamik umgehen kann. Wenn wir als Controller drinnen, im Zentrum sitzen, dann spüren wir wenig vom Markt. Wir sollten uns also schön von Steuerung, Koordination und Regelung fernhalten.

Ich sehe den Unterschied noch nicht, zwischen Oben und Unten einerseits und Drinnen und Draußen andererseits.
Pfläging: Beim Oben und Unten geht es um die Organisation formeller Macht. In Oben und Unten leistet man aber nichts. Formelle Macht ist für heutige Arbeit, für Leistung und Erfolg vollkommen unwichtig. Außer für Compliance, Personalentscheidungen oder juristische Auseinandersetzungen. Wertschöpfung aber fließt von innen nach außen, sie kann mit Oben–Unten überhaupt nichts anfangen. In der Wertschöpfungsstruktur muss das Controlling den Mitarbeitern dienen, die im Kundenkontakt stehen. Damit die das Geschäft machen können. Nur so kann Wertschöpfung entstehen! Die Begriffe von Oben und Unten, unsere Organigramme und Begriffe wie Aufbau–und Ablauforganisation, können nicht beschreiben, wie Wertschöpfung entsteht. Wertschöpfung folgt eben der Innen–Außen–Logik. Heute dürfte also eigentlich kein CEO jemals Ziele vorschreiben. Teams in der Peripherie sollten sich selbst Ziele setzen und sich unternehmerisch am Markt einschätzen. Die Aufgabe des CEO wäre dann, zu fragen: Was kann ich tun, damit ihr eure Ziele erreichen könnt? Die Zeit der Zielvorgaben aus der Zentrale, des Management by Objectives, ist vorbei.

In Ihrem aktuellen Buch "Organisation für Komplexität" verwenden Sie andererseits sehr oft den Begriff "Führung". Wo liegt der Unterschied zwischen Führung und Management?
Pfläging: Management steht für die Trennung des Denkens vom Handeln. Das Denken findet dabei immer mindestens eine Hierarchieebene "über" der Umsetzung, der Ausführung statt. Im Konzept der Führung dagegen müssen Teams immer selbst denken und handeln. Ein wunderbares Beispiel dafür, wie das geht, ist Toyota. Der Autohersteller hat seinen Arbeitern in den 1950er und 1960er Jahren das Denken quasi zurückgegeben. Die Arbeiter müssen dort nicht nur arbeiten, sondern auch ihre Arbeit vorbereiten, ihre Leistung messen und sich Herausforderungen setzen. Toyota hat damals schon vorweggenommen, was wir Controller heute erst noch lernen müssen. Nämlich, den Teams das Denken zurückzugeben. Die Teams in der Peripherie – bei Toyota sind das die Teams am Band – sind angesichts heutiger Dynamik am besten ihre eigenen Planer und Controller. Sie sind sogar ein Stück weit ihre eigenen Personaler. In gemanagten, planwirtschaftlich gesteuerten Organisationen kann Führung nicht entstehen. Wir müssen also lernen zu ent–managen.

Aber braucht nicht auch Toyota Planungsstäbe, die Marktentwicklungen beobachten und die Produktion dann in die richtigen Bahnen lenken?
Pfläging: Eben nicht. Irgendwann hat man bei Toyota ja auch die Produktionsplanung abgeschafft. Der Markt, die Kundenorder, zieht das Produkt durch die Fabrik. Toyota produziert also "on demand". Das klingt eigentlich einfach, es erfordert aber auch, auf Produktionsplanung zu verzichten. Das ist ein Prinzip, das Dell später auch für die Computerindustrie adaptiert hat. Toyota hat die Produktionsplanung durch die Kundenorder ersetzt. Der Kunde steuert also die Peripherie, die Produktion. Das ist ein dramatischer Paradigmenwechsel. Es ist gleichzeitig einfach und heutiger Komplexität angemessen.

Nun würde ein eher konservativer Unternehmer natürlich entgegenhalten: Dass die Nachfrage das Angebot bestimmt, ist ja noch kein Paradigmenwechsel.
Pfläging: Der Paradigmenwechsel entsteht, wenn Märkte steuern können und nicht Chefs dazwischenfunken – wenn sich Firmen also intelligent von außen steuern lassen.  Märkte sind heute dynamisch und komplex, und sie übernehmen die Steuerung der Produktion! Anders gesagt: Unternehmen aller Art haben schon vor Jahrzehnten die Steuerung an die Märkte outgesourct. Wir brauchen in Organisationen eigentlich die Steuerungsfunktion gar nicht mehr. Ein Beispiel dafür wie das geht ist dm–drogerie markt. Ein Kollege von mir hat da an der Kasse mal gefragt, wie der Einkauf funktioniert. Die lapidare und korrekte Antwort der Mitarbeiterin war: "Bei uns kauft die Kasse ein." Der Kunde sorgt mit seinem Kauf dafür, dass die Kasse das Produkt nachzieht. Der Einkauf kümmert sich bei dm nur um die Verträge. Diese nüchterne Haltung braucht es, damit wir Praktiken aus dem Controlling des Industriezeitalters überwinden können, wie Planung, Budgetierung, Forecasting, Investitionsplanung, Produktionsplanung, Strategische Planung. Die Dynamik und Komplexität der Märkte haben Steuerung und Planung unnötig und unmöglich gemacht.

Wenn aber bei dm ein Föhn gekauft wird, dann muss doch irgendjemand dafür sorgen, dass auch ein Föhn bereit liegt, sonst hat dm ein Problem. Muss man also in Produktion doch langfristige Voraussagen treffen und danach planen?
Pfläging: Für die Dauer der Lead Time muss man Annahmen treffen. Die Frage ist: Wer trifft die Annahmen. Ein weises Unternehmen hat eben nicht einen Produktmanager oder CEO, der sagt: Da legen wir uns mal 2.000 Stück aufs Lager. In einem dezentralen, einem weisen Unternehmen muss die Peripherie entscheiden, wie viele Föhns sie sich aufs Lager legt. Das ist ihre unternehmerische Verantwortung. Wenn jedes Team, jede Filiale oder jede Region unternehmerische Verantwortung übernimmt, dann entsteht ein völlig neues Bewusstsein im Unternehmen. Dann brauche ich auch nicht mehr an unternehmerisches Denken zu appellieren, wie wir vorhin diskutiert hatten – Mitarbeiter können es der Organisation gar nicht entziehen. Wir müssen weg vom Planerischen, das immer auch Entmündigung bedeutet, hin zu kleinen Teams, die sich selbst organisieren und sich dezentralisiert unternehmerische Ziele setzen.

Lässt sich Steuerung durch Märkte, also Fertigung On Demand wirklich in allen Wirtschaftsbereichen umsetzen?
Pfläging: Toyota macht das seit Jahrzehnten. Dell produziert auf diese Weise, ohne dass uns das auffällt. Übrigens auch Ikea macht das so. Der Kunde bekommt davon nichts mit. Das Industriezeitalter im Stile Henry Fords begann mit einem Auto, von dem es nur ein Modell gab, in einer Farbe. Das konnte man auf Vorrat produzieren und in den Markt drücken, zur Not mit Rabattaktionen. Das hat funktioniert, weil der Markt gierig war und es wenig Konkurrenz gab. Heute kann ich nicht mehr auf Halde produzieren. Der Kunde will auch etwas ganz Individuelles. Am Ende lande ich dann, wenn ich nicht On Demand agiere, bei Rabattaktionen, das kommt immer noch viel zu oft vor. Auf Halde zu produzieren, ist in den meisten Marktsegmenten zu einem Fehler geworden. Märkte sind dynamisch, und für Überraschungen kann ich eben nicht planen. Planung funktioniert nur in trägen Märkten. Die gibt es aber nicht mehr.

Wie können Unternehmen eine Transformation schaffen?
Pfläging: Zunächst einmal ist es entscheidend anzuerkennen, dass Transformation machbar ist. Dass sie machbar ist, zeigen Beispiele wie Toyota und Handelsbanken und dm–drogerie markt. Tiefgreifende Veränderung erfordert Ernsthaftigkeit – es ist Arbeit. Aber ein weisungs– und kontrollgebundenes Unternehmen zu betreiben ist ja auch Arbeit. Ich sage Controllern gerne: Die Hälfte eurer Zeit verbringt ihr mit Planen, Plan–Ist–Abweichungen und nochmal Planen. Die Märkte haben sich aber geändert. Diese 50 Prozent eures Arbeitsaufwand sind also streng genommen überflüssig. Die eingesparte Zeit könnt ihr einsetzen, um am System zu arbeiten, um controllerisch unternehmerisches Bewusstsein zu fördern  – und natürlich auch um sonntags auszuschlafen! Beyond Budgeting ist vor allem als ein Befreiungsschlag für Controller gedacht gewesen. Ich bin davon überzeugt: Controller wollen unternehmerisch denken. Sie wollen beraten und helfen. Wir müssen nichts Neues erfinden: Wir müssen Controlling aber an die Realitäten anpassen. Management by Objectives, Planung, Plan–Ist–Vergleiche, Umlagen, Plankostenverfahren, Kostenmanagement – das alles sind Luxuspraktiken, die sich Unternehmen heute nicht mehr leisten können.

Wie können Controller sich an solchen Transformationen beteiligen?
Pfläging: Controller sollten die Verantwortung für ihr eigenes Instrumentarium übernehmen, anstatt nur in ihrem System großartig zu performen. Anstatt an der tollsten Planung, sollten sie am tollsten System arbeiten. Dasselbe gilt übrigens auch für Personaler und Manager. Controller sind im Grunde Systemgestalter – ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht. Jeder Controller, der sich heute mit Planung und Budgetierung befasst, hindert das System an der Veränderung. Ein verantwortungsbewusster Controller sollte das falsche System nicht perpetuieren, nicht verlängern. Er sollte es entwickeln. Das muss er gemeinsam mit den anderen Managern tun, zum Beispiel gemeinsam mit den HRlern und ITlern. Controller müssen Agenten der Wandels sein.

Die Fragen stellte Wolff von Rechenberg

Niels Pfläging: Der studierte Betriebswirt hat als Controller in Argentinien, Brasilien und den USA gearbeitet. Bekannt wurde er durch seine Bücher ("Beyond Budgeting", "Better Budgeting"), in denen er für eine Neuausrichtung starrer Managementstrukturen und ein Ende des Controllings über Planung und Budgets plädiert. Diesen Gedanken führt er auch in seinem aktuellen vierten Buch weiter ("Organisation für Komplexität"). Niels Pfläging lebt in New York und Wiesbaden. Er arbeitet weltweit als Management–Berater. Als Online–Plattform für den Wandel in Management und Controlling gründete er das BetaCodex Network.

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letzte Änderung W.V.R. am 24.07.2023 Autor:  Wolff von Rechenberg Bild:  Niels Pfläging

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	Herr Wolff von Rechenberg Wolff von Rechenberg ist Wirtschaftsjournalist und versorgt seit 2012 die Fachportale der reimus.NET mit News und Fachartikeln.
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