Digitales Kostenmanagement schafft neue Potentiale in der Corona-Pandemie

Nutzen des Kostenmanagements

Innerhalb einer Krise beschäftigen sich die Entscheider eines Unternehmens häufig mit denselben Fragen. Können meine gesunkenen Umsatzerlöse mindestens die anfallenden Fixkosten tragen? Ist der aufgehäufte Liquiditätsbestand ausreichend hoch, um die Fixkosten während der akuten Krisensituation zu finanzieren? Wie tief sind die Produktivitäts– und Umsatzeinschnitte kurz– bis mittelfristig.

Hintergrund ist die Entscheidung zu Desinvestitionen und/oder Aussitzen von Ersatzinvestitionen in den Bereichen Standorte, Produktionsanlagen und Maschinen und Personal. Diese gegenwarts– und zukunftsbezogenen Frage kann betriebswirtschaftlich weder mit Jahresabschlussinformationen vergangener Jahre, noch ausschließlich aus der Perspektive des Revenue Managements beantwortet werden.

Es braucht eine ganzheitliche Perspektive, in der Umsatz, Kosten, Kapitaleinsatz und Ergebnis zusammenhängend betrachtet werden. Sofern Unternehmen ihr internes Rechnungswesen insoweit professionalisiert haben, dass ein modernes, möglichst digitales Kostenmanagement etabliert ist, werden diese Fragestellungen rasch beantwortet.

Jedoch liegt dieses insb. in klein und mittleren Unternehmen nicht vor. Auch Konzernen verfügen regelmäßig nicht über ein proaktiv, strategisch ausgerichtetes und digital transformiertes Kostenmanagement. Diese reaktive Ausprägung spiegelt sich typischerweise in Cost–Cutting–Programmen der Unternehmen wieder.

Rar sind aktuelle Studien zum Kostenmanagement, sodass die Publikation von Kajüter hervorheben, da er das Thema in den frühen 2000er Jahren mitprägte. In der Folge hat sich das Kostenmanagement in der Forschung nur geringfügig weiterentwickelt. Verschiedene eingesetzte Instrumente beziehen sich aus den 1980iger bis 2000er Jahren. Insb. fehlen empirische Arbeiten zum Kostenmanagement, die aktuelle Kontextfaktoren bspw. zur Globalisierung, Digitalisierung und dem Dienstleistungssektor tiefgreifend eruieren. 

In der Praxis ist es durchaus möglich, dass das Unternehmenscontrolling die spezifischen Kostenmanagementaufgaben mit ausführt. Bezogen auf den Mittelstand belegen hingegen aktuelle Forschungsanalysen einen Trend, dass Anspruch und Aufgaben der Controller als Business–Partner nicht erfüllt werden.

Regelmäßig werden ihrer Kapazitäten durch die Datenerfassungen und Aufbereitungen gebunden, sodass Analyseprozesse, das Erarbeiten und Kommunizieren von Handlungsempfehlungen oder gar grundsätzliche Effektivitätsfragestellungen zu bestehenden Informations– und Führungssystemen geringen Tätigkeitsumfang bemisst. Daraus kann abgeleitet werden, dass in diesem Fall ähnliche Herausforderungen auch bei der zielgerichteten Steuerung von Kostenstrukturen, –verlauf und –niveau vorliegen.

Die größten Problemkreise im Kostenmanagement sind der geringe Umsetzungsstand sowie die unzureichende Datenbasis in Unternehmen. Nach wie vor gehört die Kosten– und Leistungsrechnung zu einem der zentralen Basisinstrumente des Kostenmanagements. Während dieses Instrument in großen Unternehmen seit vielen Jahren als state of art gilt, fehlt dies regelmäßig in klein und mittleren Unternehmen.

Für etwaige Analysen wird auf die Datenbasis der Finanzbuchhaltung und des Jahresabschlusses zurückgegriffen. Augenscheinlich geht mit diesem Vorgehen eine Auswertungsverzerrung einher. Grundsätzlich jedoch stellen verschiedene Analysen und Literaturbeiträge eine Unzufriedenheit des Managements in Unternehmen mit den Auswertungen und Informationen der Kosten– und Leistungsrechnung fest (vgl. Schiller et al. (2007), S. 302; Homburg et al. (2000), S. 253).

Die Stärke des Instrumentes liegt in der Kostentransparenz und –verrechnung für klassische Industrieunternehmen. Die abgeleiteten Auswertungen werden anschließend an das Management weitergereicht.

Hieraus kann die Unzufriedenheit abgeleitet werden, da eine Analyse und Entscheidungsvorbereitung zur bedarfsweisen Gegensteuerung für Unternehmensentscheider fehlt, z.B. im Rahmen einer Abweichungsanalyse.

Dabei sind diese Basisinformationen des internen Rechnungswesens sehr bedeutend, um einerseits die Erfolgssituation für Verantwortlichkeitsbereiche zu bewerten und zu optimieren. Andererseits als Datengrundlage für situationsbezogene Auswertungen z.B. im Einkauf für Bezugsquellenanalysen, Preisobergrenzendefinition oder der Lieferantenentwicklung (vgl. Coenenberg et al. (2016), S. 23ff.). 

Aufgrund der aufgezeigten Problemsituation und fehlenden Literatur– wie Praxisbeiträgen ist das Ziel des Artikels, den Einsatz und Nutzen eines proaktiven Kostenmanagements für Unternehmen in der aktuellen und mittelfristig zu erwartenden konjunkturelle Situation zu diskutieren und geeignete Gestaltungsempfehlungen zum Aufbau eines modernen Kostenmanagements abzuleiten.  

Literaturüberblick Kostenmanagement

Übliche Literaturquellen thematisieren regelmäßig Definition, Merkmale, Perspektiven, grundlegende anzuwendende Instrumente im Kostenmanagement, sodass exemplarisch die aktive Gestaltungs– und Steuerungsaspekt hervorgehoben wird (vgl. Pelizäus (2018), S. 3–6).

Stichwort: Kostenmanagement
Unter dem Begriff Kostenmanagement wird die zielorientierte Kostengestaltung eines Unternehmens verstanden. Das Kostenmanagement liefert somit Informationen zur gezielten Beeinflussung der ermittelten Kosten (vgl. Brecht (2005), S. 8–10).

Das Hauptziel des Kostenmanagements ist die Optimierung der Kostensituation in Unternehmen (vgl. Kajüter (2000), S. 11). Bspw. identifiziert das Kostenmanagement Kostentreiber, um Kostensenkungen zu erreichen (vgl. Stibbe (2009), S. 6). Damit obliegt dem Kostenmanagement eine Gestaltungsfunktion. Stelling definiert Kostenmanagement als eine Form der Beeinflussung und der gezielten Gestaltung von Unternehmensstrukturen, die für die einzelnen Prozesse und Produkte die Kostenaspekte unter Berücksichtigung von Kostenrechnungssystemen ermittelt (vgl. Stelling (2005), S. 10).

Ein weiteres wichtiges Merkmal des Kostenmanagements ist die Interdisziplinarität und Nachhaltigkeit zur Kostenoptimierung über alle Abteilungen, womit sich der Analysegegenstand nicht ausschließlich auf Inputgrößen bezieht. Insofern sind Prozesse als Analysegegenstand, Outputmengen, Qualitätsdimensionen oder Lebenszyklusanalysen in einen modernen Kostenmanagementansatz mit einzubeziehen.

Die Entwicklung des Kostenmanagements hatte den Höhepunkt in Bezug auf die Veröffentlichung von Literatur in den frühen 2000er Jahren analysiert mittels WISO–Datenbank. Auffällig ist, dass ausgehend von diesem Peak die jährliche Publikationszahl zum Kostenmanagement rückläufig ist (vgl. Pieper 2018, S. 79). 

Neben einer strategisch und operativen Betrachtungsweise unterscheidet die Literatur einen proaktiven von einem reaktiven Kostenmanagementansatz. Wird ein proaktives Kostenmanagement betrieben, handelt es sich um eine nachhaltige strategische Managementunterstützungsfunktion, welche die Zielsetzungen des Kostenmanagements regelmäßig und damit nicht als Reaktion von Krisen verfolgt.

Dessen Umsetzung erfolgt rollierend entlang eines klassischen Kreislaufes durch

• Kostenzielsetzung, 
• Kostenplanung, 
• Koordination und Steuerung von Maßnahmen, 
• Kostenkontrolle (vgl. Eckert (2009), S. 54). 

Aufgrund der Interdisziplinarität in diesem Ansatz liegt eine große Herausforderung in der Koordination, Kommunikation und Abstimmung mit weiteren Fachverantwortlichkeiten und personellen Führungskräften, um die kalkulierten Kostenziele und –pläne in reale nachhaltige Einsparungen zu überführen. Zusammenfassend umfasst die Vorgehensweise im proaktiven Kostenmanagement folgende sechs verschiedene Merkmale: 

• eine konsequente Marktorientierung, 
• Ganzheitlichkeit im Unternehmenskontext, 
• proaktives Handeln zur frühzeitigen Erkennung der Kostentreiber, 
• nachhaltige Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, 
• Kostenmanagement als gemeinsame Aufgabe egal auf welcher Hierarchieebene,
• Interdisziplinarität zur Kostenoptimierung über alle Abteilungen.

Erfolgt die Beeinflussung der Kosten reaktiv, wird dies durch vorangegangene Auslöser z.B. Umsatzeinbruch durch die Corona–Krise ausgelöst. Diese operative Form des Kostenmanagements überwiegt in der Praxis. Viele Entscheider eines Unternehmens sind aufgrund des Auslösers gezwungen, insb. ihre Fixkosten zu senken und bezwecken durch jenen Ansatz kurzfristige Kosteneinsparungen. 

Einige Literaturquellen heben im Rahmen des Definitionsdiskurses besonders die Zielgrößen des Kostenmanagements Kostenniveau, Kostenstruktur sowie Kostenverlauf hervor.

Kostenniveau

Das Kostenniveau beeinflusst die Gesamtkosten oder die Kosten einzelner Leistungsfelder. Dazu kann entweder an der Mengenkomponente oder an der Wertkomponente angesetzt werden. Bei der Mengenkomponente werden durch das Kostenmanagement z.B. die Verbrauchsmengen der Produktionsfaktoren gesenkt. Die Wertkomponente ermittelt günstigere Bezugsquellen zur Senkung das Kostenniveaus.

Kostenstruktur

Die Kostenstruktur beabsichtigt das Verhältnis zwischen fixen– und variablen Kosten insoweit zu optimieren, dass der variable Kostenanteil zunimmt. (vgl. Brecht (2005), S. 8). In der Folge sinken Leerkostenanteile der nicht genutzten Kapazität und die Flexibilität ggü. Dritten steigt.

Kostenverlauf

Durch Analyse des Kostenverlaufes werden Korrelation zwischen Kosten und Auslastungsgrad offensichtlich, Kostendegressionseffekte oder Erfahrungskurveneffekt transparent (vgl. Brecht (2005), S. 8). 

Für beide grundsätzlichen Ansätze und drei verschiedenen Zielgrößen des Kostenmanagements bestehen diverse betriebswirtschaftliche Instrumente, die in der Fachliteratur z.T. ausführlich konzeptionell beschrieben werden. Die nachstehende Abbildung ordnet diese Instrumente Analyseperspektiven zu.

 
Abbildung 1: Instrumente des Kostenmanagement (eigene Darstellung)

Aus der Mind–Map lässt sich erkennen, dass es verschiedene Ansatzpunkte für Unternehmen gibt, um in der Corona–Pandemie zu reagieren. Die detaillierte Beschreibung einzelner Instrumente ist der Fachliteratur zu entnehmen.

Diese Instrumenteneinordnung bietet sowohl KMUs eine Hilfestellung, die ein bestehendes, aber auszubauendes Kostenmanagementinstrumentarium besitzt. Andererseits bietet es auch einen systematischen und komplexitätsreduzierenden Überblick, um das Thema bedarfsgerecht, je nach priorisierter Kostenmanagementperspektive aufzubauen. In den folgenden Ausführungen wird insb. im Kontext der Corona–Krise eines der zentralen sowie grundlegenden Kostenmanagementinstrumente aufgezeigt und diskutiert.

Mit der Fixkostendeckungsrechnung Fixkosten managen

Da am Standort Deutschland das Volumen der Fixkosten grundsätzlich hoch ausgeprägt ist, wird im Folgenden der Schwerpunkt auf das Fixkostenmanagement gelegt. Der fachspezifische Literaturstand enthält zwar eine Reihe von branchenbezogenen Studien, jedoch fehlen empirische Studien, welche die die Kostenstruktur branchenübergreifend beschreibt.

Durch die Corona–Krise hat sich diese Herausforderung verstärkt, die Fixkosten stabil zu halten oder gar zu reduzieren. Viele Unternehmen insb. KMUs leiden aufgrund der nicht kurzfristigen Abbaubarkeit von Fixkosten an den staatlichen Coronabeschränkungen und dessen Folgen, da mit letzterem häufig eine massive Reduktion des Beschäftigungsgrades einhergeht.

Exemplarische Fixkosten sind Personalaufwendungen, zeitlich befristete Mietverträge oder Belastungen für Fremdkapital. Aber auch Dauerschuldverhältnisse wie Leasingverträge für IT oder der Fuhrparkflotte können bei sehr kurzfristigen Gegensteuerungsmaßnahmen zu einer Fixkostenbelastung werden, da Unternehmen ad–hoc diese Verträge nicht kündigen können.

Erschwerend kommt die Professionalitätslücke im internen Rechnungswesen hinzu (vgl. Brandstätter/Fellner (2014), S.37), dass bei dieser Zielgruppe kein systematisch, professionell angelegtes internes Rechnungswesen oder gar Kostenmanagement vorliegt (Vgl. vgl. Brandstätter/Fellner (2014), S.37).

Zur aktiven Fixkostengestaltung empfiehlt sich der Einsatz einer Fixkostendeckungsrechnung, die aus mehreren Deckungsbeiträgen besteht. Dabei umfasst der Deckungsbeitrag (DB) den Beitrag in EUR für ein Unternehmen, um die Fixkosten zu decken.

Somit bildet er sich aus der Differenz von Umsatz und variablen Kosten. Während das Direct Costing eine einstufige Deckungsbeitragsrechnung darstellt, werden in der mehrstufigen Fixkostendeckungsrechnung verschiedene Deckungsbeitragsstufen berechnet, die sich z.B. nach Verantwortungsbereichen oder abgrenzbaren Fixkostenblocken segmentieren. Die Anzahl und Art der Stufen ist damit unternehmensindividuell zu definieren. Die folgende Abbildung visualisiert eine vier stufige Berechnung:
 

	Preis pro Produkteinheit
–	Variable Kosten je Produkteinheit (z.B. Material, Fertigung, Vertrieb)
=	DB 1 (Stück–Deckungsbeitrag)
×	Absatzmenge
=	DB 2 (Gesamt–Deckungsbeitrag	Stufe 1
–	Fixkosten der Produktart
=	DB 3 (Deckungsbeitrag des Produkts)	Stufe 2
–	Fixkosten der Produktgruppe
=	DB 4 (Deckungsbeitrag der Produktgruppe)	Stufe 3
–	Fixkosten des Bereichs
=	DB 5 (Deckungsbeitrag des Bereichs)	Stufe 4
–	Unternehmensfixe Kosten
=	Betriebsergebnis (= DB 6)

Abbildung 2 Exemplarisches Schema einer mehrstufigen Deckungsbeitrages Rechnung Eigene Darstellung in Anlehnung an Coenenberg, (2016) S. 231.

Die Fixkostendeckungsrechnung ermöglicht es KMUs eine Fixkostentransparenz zu erreichen. Idealerweise je Produkt um basierend auf einen Analyseprozess in die aktive Gestaltung des Fixkostenblocks zu gelangen.

Da diese Auswertung in typischen Rechnungswesen–Softwareprogrammen zu einem üblichen Funktionsumfang gehört, handelt es sich um eine pragmatische Anwendung dieser Methodik. Voraussetzung ist jedoch ein strukturiertes Datenmaterial zur Durchführung einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung, wozu zum einen eine Teilkostenrechnung zwecks Aufspaltung der fixen und variablen Kosten zählt.

Zum anderen ist die bereits angesprochene Fixkostendifferenzierung je Auswertungsstufe erforderlich. Gemäß empirischer Studien ist ersichtlich, dass die Verbreitung der Teilkostenrechnung für kleine Unternehmen bei 53,8 % liegt (vgl. Brandstätter/Fellner (2014), S.37).

Dies zeigt, dass ca. jedes zweite Unternehmen eine Kostenaufspaltung nach fixe und variable Anteile vornimmt. Weiterhin korreliert die Unternehmensgröße mit dem Instrumenteneinsatz, sodass das Vorgehen zur Kostenaufspaltung bei Kleinstunternehmen noch seltener anzutreffen ist.

Ferner wurden der Einsatz einer Fixkostendeckungsrechnung bzw. eine Deckungsbeitragsrechnung ebenfalls im Rahmen der Studie untersucht. 31% der kleinen Unternehmen setzen eine einstufige Deckungsbeitragsrechnung, weitere 38% der kleinen Unternehmen setzen eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ein.

Die Chancen der Fixkostendeckungsrechnung liegen in dem Erkennen, welche Produkte welchen Erfolgsbeitrag sowie Fixkostendeckungsanteil generieren. Als Steuerungspotential lässt sich ein gesteigerter Beschäftigungsgrad auf jene Produkte mit dem höchsten Wertschöpfungsbeitrag kanalisieren, woraus veränderte Marketing– und Vertriebsmaßnahmen folgen. Aus der Fixkostentransparenz können zudem Fixkostensenkungsprogramme abgeleitet werden, um geringe oder negative Deckungsbeiträge zu optimieren.

Festzuhalten ist vor dem Hintergrund der Coronoakrise und der Einordnung, dass es sich hierbei um Basisinstrumente des internen Rechnungswesens handelt, dass der geringe Verbreitungsgrad in Unternehmen einen Professionalitätsbedarf und ungehobene Effizienzmarge verdeutlicht.

Um die Aufgaben des Kostenmanagements adaptiert nach Unternehmensgröße und Branche anzunehmen, empfiehlt sich die Einführung einer separaten Kostenmanagement–Rolle, dessen Tätigkeitsfeld nachstehend beschrieben wird. Mittels Reverse Engineering–Analysen können für Vertriebs– und Marketingabteilungen oder für Ausrichtungen weiterer Investitionsplanungen Zielstellungen definiert werden, um Kostendeckungsfähigkeit in nicht abbaufähigen Kostenblöcken zu erlangen oder Quersubventionierung zwischen Produkten zu konzipieren.

Wesentliche Grenzen des Instrumentes der Fixkostendeckungsrechnung werden nachstehend aufgezeigt. Ein Rechnungsweseninstrument ist immer nur so gut, wie die Güte der benötigten Daten. Eine elementare Voraussetzung für den Einsatz der Fixkostendeckungsrechnung ist die Trennung von fixen und variablen Kosten und stellt damit eine Grenze zur praktischen Umsetzung dar.

Wie bereits erwähnt liegt der Umsetzungsgrad zur mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung bei ca. 38% bei kleinen Unternehmen. Weitere 31% der Unternehmen führen eine einstufige Deckungsbeitragsrechnung durch, dessen Aussagekraft durch die Fixkostenzuordnung in einem Block gering ist.

Eine generelle Limitation ist der generelle Vergangenheitsbezug der Daten. Da die Datenquelle aufgrund des Datentransfers zwischen Kostenrechnung und Finanzbuchhaltung im externen Rechnungswesen liegt, beziehen sich die Analyse auch auf die Vergangenheit.

Um einen Zukunftsbezug und damit die Relevanz in die Analyse und Gestaltungsempfehlung zu erreichen, sind weitere Vorgehensweise zur Normalisierung bzw. Planung der Daten erforderlich, die sich in den bisherigen Analyseprozess integrieren sollten.

Nutzt ein Unternehmen in der Finanzbuchhaltung einen Echtzeitdatenabgleich und Echtzeitreporting, begrenzt dies die systembedingte Schwäche des Instrumentes, da die Daten zumindest einen Gegenwartsbezug aufzeigen.

Weiterhin stellt die bloße Anwendung der mehrstufigen Fixkostendeckungsrechnung kein aktives Kostenmanagement dar, woraus eine Optimierung der Kostensituation erwächst. Erst durch eine unternehmensspezifische Analyse sowie einen darauf aufbauenden individuellen Gestaltungsprozess wird das Potential des Instrumentes gehoben. Festzuhalten ist, dass die mehrstufige Fixkostendeckungsbeitragsrechnung erster Initiator ist, um weiterführendes Kostenmanagement zu betreiben.  

Vor dem Hintergrund der Coronoakrise und der Einordnung, dass in Unternehmen dieses Basisinstrument des internen Rechnungswesens selten eingesetzt wird, werden Professionalitätsbedarf und ungehobene Effizienzmarge deutlich. Um die Aufgaben des Kostenmanagements adaptiert nach Unternehmensgröße und Branche anzunehmen, empfiehlt sich die Einführung einer separaten Kostenmanagement–Rolle, dessen Aufgabenfelder nachstehend beschrieben wird.

Aufgaben des Kostenmanagers

Die Aufgaben des Kostenmanagers können insg. in systembildende sowie systembewirtschaftende Tätigkeiten zwecks Fixkostenanalyse und –reduktion segmentiert werden.

Im Rahmen der systembildenden Aufgabe konzipiert der Kostenmanager erstmalig eine passende Ausgestaltungsform zur mehrstufigen Fixkostendeckungsrechnung, woran sich ein Einführungsprozess anschließt. Exemplarisch müssen aus den jeweiligen Deckungsbeiträgen, Verantwortungsbereiche geschaffen werden, welche wiederum als Analysebereich fungieren.

Je nach Reifegrad des Kostenmanagements im Unternehmen ist alternativ auch die Effektivitätsbewertung und Neuausrichtung eines bestehenden Instrumentes eine zentrale systembildende Aufgabe.

Somit zählt zu seinen Aufgaben die Initiierung der Gestaltungsprozesse inkl. dem Change–Management sowie die Rationalisierungsfunktion effektiven wie effizienten Instrumentenausgestaltung.

Innerhalb der Gestaltungsprozesse soll ein kreativer sowie ausgewogener Wettbewerb um sinnvolle Kostenmanagementmaßnahmen entstehen, mit dem Ziel die Fixkosten effektiv zu reduzieren. Diesbezüglich sind auch mögliche Folge– und Nebenwirkungen zu verdeutlichen. Dies könnte z.B. durch Prozessveränderungen oder IT–Investitionen in bspw. Automation oder RPA–Bots erfolgen. Damit geht wiederum einher, dass zunächst Investitionsauszahlungen erforderlich sind, um eine nachhaltige Kostenreduktion zu bewirken.

Eine weitere Aufgabe besteht darin, Change Managementprozess zu initiieren, zu begleiten oder sicherzustellen, dass diese Rolle in dem Unternehmen besetzt ist. So sind die Wahl des Partizipationsprozesses, die Umsetzungsform der Kostenmanagementmaßnahme in Pilotprojekte, die Kommunikationsform im Gegenstromverfahren wichtige zu treffende Entscheidungen. 

Die systembewirtschaftende Aufgabe stellt der operative Instrumenteneinsatz dar, welcher zunächst die Fixkostenanalyse umfasst. Ausgangspunkt stellt die Regelbewirtschaftung des Kostenmanagementinstrumentes dar, sodass dem Kostenmanager eine Fixkostentransparenz vorliegt, welche Fixkostenvolumina in welchen Verantwortungsbereichen bspw. zu welchen Produktarten gegenwärtig entstanden sind.

Damit beginnt die Ursachenerkennung und die Ableitung erster Gestaltungsoptionen. Regelmäßig ist dafür eine weitere Informationstiefe nötig, sodass weitere Kostenmanagementinstrumente wie Vertragspotential– sowie Eigentumspotentialdatenbanken zum Einsatz kommen.

Exemplarisch ist zu nennen, dass mithilfe ersterem eine Auflistung aller Fixkostenarten sowie anschließender Priorisierung nach Relevanz und Abbaubarkeit möglich ist. Dieser Ansatz ermöglicht systematisch fristgerechte Kündigungen insb. bei Dauerschuldverhältnissen oder Vertragsumstellungen zu optimierten Konditionen.

Ferner sind die üblichen Analyseformen wie Zeitvergleich, Branchenvergleich oder Plan–Ist–Vergleich relevant. Während der Zeitvergleich in der Corona–Krise an Aussagekraft verliert, wird ein adjustierter Plan–Ist–Vergleich, der an den aktuellen Beschäftigungsgrad angepasst ist empfohlen.

Im Anschluss an diesen Analyseprozess schließt sich ein klassischer Controllings–Kreislauf mit den Phasen der Planung, Steuerung bzw. Koordination und Kontrolle am. So leiten sich aus den Analysen Fixkosten–Planvorgaben für Verantwortungsbereiche ab, die durch wirksame Kostenmanagementmaßnahmen realisiert werden.

Wichtig zu erwähnen ist, dass auch für die operative Maßnahme ein effektive Change–Management erfolgskritisch ist. Im Rahmen des Ausführungsprozesses nimmt der Kostenmanager eine Rationalisierungsfunktion wahrnimmt.

Schließlich sind ausgewählte Maßnahmen in Veränderungskosten zu bewerten, kostenoptimal umzusetzen und müssen sich über einen definierten Zeitraum der realisierten Kosteneinsparungen amortisieren. Exemplarisch zählen dynamische Investitionsrechnungsmethoden oder der vollständige Finanzplan dazu zu wichtigen Instrumenten. Der Prozess schließt mit der Kontrollfunktion des Kostenmanagers, in der überprüft wird, ob die vorgegebene Kostenreduktion auch realisiert wurde.  
 

Fazit

Das Kostenmanagement ist ein Managementunterstützungsprozess, der offene bzw. verdeckte Kosteneinsparpotenziale erkennt und ein Methodenset nutzt, um diese Einsparungen nachhaltig zu heben. Gerade in einer konjunkturellen Krisenphase erlebt das Kostenmanagement in seiner Form des reaktiven Kostenmanagements einen Boom.

Es ermöglicht den Unternehmen kurzfristige Einsparungen, wobei oftmals die mittel– bis langfristigen Wirkungen z.B. vermiedener Nutzen oder Nebenwirkungen nicht im Analysefokus stehen. Daher ist der Ansatz des proaktiven Kostenmanagements eine klare Empfehlung für die nachhaltige Ausrichtung eines modernen wie strategisch angelegten Führungsunterstützungsprozesses.

Als zentrale Handlungsempfehlung ist der Aufbau bzw. Einsatz der mehrstufigen Fixkostendeckungsrechnung zu nennen, womit eine Fixkostentransparenz für Verantwortlichkeiten entsteht. Unternehmen, die noch keine Kostentrennung nach dem Beschäftigungsgrad vornehmen, wird die systematische Aufspaltung in fixe und variable Kostenblöcke dringend empfohlen.

Da diese Transparenz zunächst Ausgangspunkt für Optimierungsansätze ist, hätte der alleinige reaktiv umgesetzte Instrumenteneinsatz auf dem Höhepunkt der ersten Welle der Corona–Krise den Unternehmen nur bedingt geholfen. Daher ist die in einen strategisch abgestimmten Steuerungskreislauf eingeordnete Fixkostendeckungsrechnung eine klare Empfehlung.

Wird in der Praxis bereits eine Fixkostendeckungsrechnung umsetzt, bestehen Professionalitätspotentiale zum einen in der diagnostischen Analyse zur Ableitung von Steuerungspotential. Zum anderen sollte der Ausbau von weiteren Kostenmanagementinstrumenten, insb. der Vertragspotential– sowie Eigentumspotentialdatenbanken vorangetrieben werden. 


Literatur:

• Braunstäter, C./ Feller M. (2015): Die Anwendung der Kostenrechnung in Klein–, Mittel– und Großunternehmen – Eine empirische Erhebung, in: Controller Magazin Ausgabe 1 2014, S. 36–39.
• Brecht, U. (2005): Kostenmanagement – Neue Tools für die Praxis, 1. Auflage. Wiesbaden 2005.
• Coenenberg, Adolf G./Fischer, Thomas M./Günther, Thomas (2016): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 9. Auflage, Stuttgart 2016.
• Eckert, S. (2009): Strategieorientiertes Kostenmanagement in Unternehmensnetzwerken. Eine empirische Untersuchung der kooperationsbedingten Kosten, Diss., Wiesbaden.
• Kajüter, P. (2000): Proaktives Kostenmanagement – Konzeption und Realprofile, Diss., Wiesbaden.
• Kajüter, P. (2005): Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis – Empirische Befunde einer branchenübergreifenden Feldstudie, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 57. Jg., Heft 1, S. 79–100.
• Pelizäus, R. (2018): Multidimensionales Controlling und Kostenmanagement ± Theorie und Anwendung am Beispiel von Versicherern, 1. Auflage, Wiesbaden 2018.
• Pieper, T. (2018): Kostenmanagement in Energieversorgungsunternehmen, Draft zur Erstellung einer Dissertation an der TU Dortmund, Stand 28.02.2018.
• Schiller, U./Keimer, I./Egle, U./Keune, H. (2007): Kostenmanagement in der Schweiz – Eine empirische Studie, in: Controlling, 19. Jg., Heft 6, Seite 301–308.
• Stelling, J. (2005): Kostenmanagement und Controlling, 2., überarb. Aufl., München Wien 2005.
• Stibbe, R. (2009): Kostenmanagement – Methoden und Instrumente, 3., überarbeitete und erweiterte Aufl., München 2009.

letzte Änderung P.D.M.B. am 29.09.2024 Autor:  Prof. Dr. Marco Boehle, Lukas Saarbeck Bild:  Bildagentur PantherMedia / bakhtiarzein

Autor:in

Herr Prof. Dr. Marco Boehle Herr Marco Boehle ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungswesen und Controlling. Er lehrt an der Fachhochschule Dortmund sowie forscht und berät Unternehmen zu den Themen proaktives, dynamisches Kostenmanagement, Digitales Controlling und zu modernen Vertriebsmethoden. Neben seiner Berufszeit in der Steuerberatung war er mehrere Jahre als Berater und Projektleiter bei der DATEV eG für die Zielgruppe der Mittelständler und des Public Sectors tätig. Deine Dissertation behandelt das Thema Wirkungsorientierung zur strategischen Steuerung öffentlicher Einrichtungen.

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