Externe Controller und Beratungsgesellschaften für
externes Controlling spezialisieren sich quasi naturgemäß auf kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), Handwerksbetriebe und Selbstständige. Mit diesem Beitrag wird eine
Reportingpyramide für kleine und mittelständische Unternehmen vorgestellt, die das stufenweise aufzubauende Mindestreporting eines Unternehmens umfassen sollte, um auch ohne fest implementierte Controllinginstanzen oder mit Hilfe eines externen Controllers wirtschaftlich erfolgreich als Marktteilnehmer bestehen zu können.
In der beruflichen
Praxis des Controllings lernt der Controller in seinem Berufslebens eine schier unfassbare Fülle von
Reports kennen. Das hat mehrere Gründe.
- Erstens sind viele Reports branchenspezifisch bzw. unternehmensspezifisch und ja, auch personenspezifisch.
- Zweitens nimmt das Reporting einen nicht unerheblichen Teil der Arbeitszeit eines Controllers ein.
- Und schließlich ist Reporting eine der Hauptbasen für unternehmerische Entscheidungen - oder sollte es ein.
Unweigerlich stellt sich die Frage nach der
Relevanz bzw. der Dringlichkeit eines Reports. Welche Reports sind wirklich für ein Überleben wichtig oder weniger dramatisch ausgedrückt, notwendig, um das Unternehmen so steuern zu können, dass man nicht den Überblick verliert und seine
Unternehmensziele erreicht?
Mit diesen Fragen wird sich der folgende Beitrag auseinandersetzen.
1. Die einzelnen Reports
Wie in der Einleitung erwähnt, gibt es
wichtige Reports, bzw.
KPI und Reports mit Priorität. Wirtschaften ist stets ein Umgang mit
knappen Ressourcen. Wenn durch einen externen Controller/ durch ein externes Controlling mit der Implementierung von Controllingeinrichtungen begonnen wird, muss überlegt werden, welche Reports, bzw. welche KPI zuerst aufgebaut werden sollen.
Zunächst werden
ohne Wertung und in
zufälliger Reihenfolge alle Reports vorgestellt, die in einem Mindestreporting enthalten sein sollten:
- Liquidität
- Produktivität
- Ergebnis
- Produktkosten
- Deckungsbeitrag
- Entwicklung der Lagerbestände
- Qualitätskosten
- Personalkosten
- Auftragseingang
- Umsatz
- Innovationen
- Kundenstamm
- Produktion
Abbildung 1: Das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens
1.1 Liquidität
Ein Liquiditätsreport gibt über die
Ein- und Auszahlungen Auskunft. In diesem Report werden Zahlungseingänge von Kunden und Auszahlungen für Materiallieferungen und für Löhne, Gehälter,
Darlehen, Privatentnahmen und Steuerzahlungen eingetragen. Es ist wichtig, diesen Report stets aktuell zu halten und rollierend über einen
Zeitraum von 12 Monaten zu pflegen. Nur so kann die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) aufrechterhalten und ggf. gegengesteuert werden (Darlehen, Kontokorrent, Eigenkapitalerhöhung).
1.2 Produktivität
Es gibt sehr verschiedene Definitionen von Produktivität. Allen ist gemeinsam, dass das Verhältnis einer
Einheit Output zu einer
Einheit Input berechnet wird. Es geht hier darum, wie produktiv, mithin fleißig die Angestellten, genauer gesagt, die Arbeiter der Fertigung sind und wie viele Einheiten eines Erzeugnisses (Halberzeugnis, Fertigerzeugnis) sie in einer bestimmten Zeit herstellen. Die Produktivität ist ein wichtiger
Gradmesser für den Erfolg des Unternehmens.
1.3 Ergebnis
Das Ergebnis, bzw. der Gewinn (häufig als
EBIT dargestellt) spiegelt den finanziellen Erfolg eines Unternehmens wieder. Das
EBIT ist eine
finanzbuchhalterische Größe und ist der Gewinn vor Steuern und vor Zinsen. Werden noch die Steuern (Gewerbesteuer und Körperschaftsteuer plus SolZ) und die Zinsen abgezogen, hat man den ausschüttungsfähigen Betrag einer GmbH ermittelt (sofern Liquidität vorhanden ist, siehe oben (EBIT ≠ Bonus, bzw. ≠ Tantieme, weil rein buchhalterisch ermittelte Größe)).
1.4 Produktkosten
Die Produktkosten stellen in fertigungsintensiven Unternehmen eine sehr wichtige Stellschraube dar. Mit Produktkosten sind die
Herstellkosten, bzw.
Selbstkosten gemeint. Bei Preissteigerungen oder –senkungen bei den Rohstoffen können gerade bei großen Beschäftigungen enorme
Preisabweichungen folgen, die direkt bis zum Ergebnis durchgereicht werden. Ein sauber geführtes
Produktcontrolling ist existenziell.
1.5 Deckungsbeitrag
Die
Deckungsbeitragsrechnung ist ein wichtiges
Instrument des Controllings und ein
schlagkräftiges Instrument der
Teilkostenrechnung, mit dem viele Fragestellungen beantwortet werden können (make or buy, Produktionsprogramm, Verhalten bei Engpässen, um nur einige zu nennen).
Darüber hinaus kann mit der Deckungsbeitragsrechnung das (kostenrechnerische) Ergebnis ermittelt werden. Hier soll unter dem Punkt Deckungsbeitrag (dies ist eine Darstellung über das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens) aber lediglich der
Stückdeckungsbeitrag (db I), bzw. der
gesamte Rohertrag (DB I) verstanden werden. Dieser wird häufig in Prozent zum Umsatz angegeben. Mit dem Rest können die weiter aufzugliedernden
Fixkosten gedeckt werden.
1.6 Entwicklung der Lagerbestände
Die
Lagerbestände haben, insbesondere bei
Fertigungsbetrieben, einen großen Einfluss auf die Kostensituation und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Zu hohe
Bestände binden Kapital, verursachen laufende Kosten, drohen zu veralten usw. Ein zu geringer Bestand bedroht die
Lieferfähigkeit und kann auch Kosten, z.B. für Eilzuschläge, nach sich ziehen, bzw. im Extremfall den Verlust von Kunden. Das gilt für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe wie Halb- und Fertigerzeugnisse gleichermaßen.
Die Bestände sollten in einem wöchentlichen oder monatlichen
Beständereport erfasst werden. Dazu gehören auch die Bestände in Arbeit, WIP. Der Bestand an Fertigerzeugnissen ist zudem ein Gradmesser für die
Absatzsituation des Unternehmens. Das Verhältnis von Fertigerzeugnissen auf Lager zum Auftragseingang, bzw. zum Auftragsbestand ist ein wichtiger Gradmesser für die mittel- und langfristige finanzielle Situation eines Unternehmens (Liquidität, Ergebnis usw.)
1.7 Qualitätskosten
Unter Qualitätskosten lassen sich
Kosten für schlechte Qualität der eigenen und fremden Produkte subsumieren. Dies betrifft insbesondere Kosten für Nacharbeiten, Transportkosten, Schadenersatz, Anzahl und Kosten der Reklamationen, Wareneingangskontrollen usw. Qualitätskosten können großen Einfluss auf den EBIT haben. Mittelfristig und langfristig können sie die Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Ein
Qualitätsreporting hilft, die Kosten für Nichtqualität im Auge zu behalten.
1.8 Personalkosten
Personalkosten beeinflussen das Ergebnis (siehe oben). Ein Personalkostenreporting soll die
Entwicklung des Bestands an Mitarbeitern zum Budget darstellen. Darüber hinaus können die Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz oder an den Gesamtkosten im Zeitablauf betrachtet werden.
1.9 Auftragseingang
Der Auftragseingang und der Auftragsbestand geben Auskunft über die
Absatzsituation des Unternehmens und damit über den aktuellen bzw. zu erwartenden Umsatz und den
Zahlungseingang zur Begleichung der Lieferantenverbindlichkeiten, die Lohn- und Gehaltskosten, den Lagerbeständen, usw.
Der Auftragseingang sollte wöchentlich und monatlich berichtet werden. Der
Vertrieb sollte sich am Auftragseingang messen lassen und stellt ein wichtiges
Kontrollmedium für diesen dar. Ein nicht wegzudenkendes Instrument für die reine Auftragsfertigung. Aber auch für die Produktionsplanung für die anonyme Lagerfertigung.
1.10 Umsatz
Dem Auftragseingang folgt früher oder später der Umsatz. Mit den Umsätzen, bzw. den Zahlungseingängen, werden
Gehälter bezahlt. Der Umsatz ist letztlich die Größe, auf die es ankommt. Im Reporting dargestellt werden sollte zumindest eine
Gegenüberdarstellung von
Ist zum Soll (zum Plan/ Budget). Es muss sich dabei nicht immer nur um Beträge in Geldeinheiten handeln. Häufig werden Stück, Kilo, Liter, Megawatt usw. verglichen, bzw. reportet.
1.11 Innovationen
Das berichten von Innovationen mutet etwas exotisch für ein kleines und mittelständisches Unternehmen an. Doch Innovationsfreudigkeit birgt einen
Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger innovativen Unternehmen. Gerade kleine, bzw. neu gegründete Unternehmen als
Technologievorreiter oder als Nischenanbieter leben von Innovationen.
Unter einem
Innovationsreporting soll neben der Produktentwicklung generell das
Projektcontrolling verstanden werden. Berichten lässt sich der Anteil der Kosten am Umsatz der Produktentwicklung und die Erstellung eines Projektkostenberichts mit einem Vergleich Ist- zu Sollkosten. Die Übersicht über alle Projekte, bzw. Produktentwicklungen wird in einem Projektportfolio eingetragen.
1.12 Kundenstamm
Unter einem Kundenstammreporting versteht man den
Bericht über den Kundenbestand und die gewonnenen und verlorenen Kunden. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen stellen die Stammkundschaft und die neuen Kunden einen wesentlichen Teil des assets dar und tragen damit zu einem wesentlichen
Teil der Fixkostendeckung bei.
1.13 Produktion
Zu den wichtigsten Auswertungen, bzw. KPI im Bereich des
Produktionscontrollings gehören die Messungen zu den Durchläufen ohne Nacharbeit, die Durchlaufzeiten, die ein Werkstück, bzw. ein Erzeugnis für die Fertigung benötigt, bis es eine gewisse Fertigungstiefe erlangt hat, die Rüstzeiten und die
OEE (
Overall Equipment Efficiency), bzw. die
OLE (
Overall Labour Efficiency). Alle diese Auswertungen gelten für handarbeits- bzw. maschinenintensive Fertigungsbetriebe gleichermaßen.
2. die Reportingpyramide
Unter Abschnitt 1 wurden die einzelnen Reports vorgestellt. In diesem Abschnitt wird vorgeschlagen, auf welche dieser Reports
Priorität bei einer Implementierung durch ein externes Controlling gelegt werden sollte und welche Reports der
Aufrechterhaltung der wichtigsten Unternehmensfunktionen dienen.
2.1. Reports mit Top-Priorität
Drohende Zahlungsunfähigkeit ohne die Aussicht auf kurzfristigen Liquiditätszufluss ist das Aus jedweder Unternehmenstätigkeit. Falls Ungewissheit über die Liquidität besteht, sind weder sinnvolle
operative und strategische Entscheidungen möglich. Es ist für den Unternehmer unabdingbar, über die laufenden
Ein- und Auszahlungen informiert zu sein. Daneben müssen künftige Ein- und Auszahlungen in einem Liquiditätsplan eingetragen werden und dieser monatsweise rollierend vorgetragen werden.
Gerade
Sonderzahlungen wie nicht finanzierte Investitionen, Urlaubs- und Weihnachtsgelder, Versicherungsprämien und Steuernachzahlungen können die Liquidität eng werden lassen. Bei entsprechender Planung lassen sich
Zahlungsziele aushandeln, Darlehen zu optimierten Konditionen aufnehmen und ggf. Auszahlungen bis zum Eingang von Erträgen hinauszögern. Wird mit einem Kunden ein längerfristiges Projekt geplant, können Teilzahlungen nach Projektfortschritt vereinbart werden.
Diese
Einzahlungen sind somit ebenfalls planbar. Ermuntern Sie Kunden durch Einräumung eines großzügigen Skontos zur Zahlung der Rechnungen innerhalb von wenigen Tagen. Nicht unerwähnt gelassen werden sollte an dieser Stelle die Möglichkeit des Abtretens und des Verkaufs von Forderungen.
2.1.1 Der Liquiditätsplan ist ein Report mit Top-Priorität.
Der
Deckungsbeitrag gibt an, wie viel von den Erlösen zur
Deckung der Fixkosten übrig bleibt und welches der Produkte dazu wie viel beiträgt. Hat Produkt 1 einen Deckungsbeitrag I von 45 %, hat dieses Produkt einen starken Deckungsbeitrag und trägt somit erheblich zur Deckung der Fixkosten bei.
Hat Produkt 2 einen
negativen Deckungsbeitrag I von -12 %, trägt dieses Produkt nicht nur nicht zur Deckung der Fixkosten bei, es ist zudem ein
Verlustbringer und sollte schnellstmöglich eliminiert werden, falls sich das Produkt nicht gerade in Vorserie mit geringen Stückzahlen befindet.
Neben der Deckung der Fixkosten lassen sich im Umkehrschluss die
Produktkosten tracken (siehe jedoch auch weiter unten). Das Produktcontrolling wird in diesem Sinne in diesem Beitrag nicht als Mindestreporting eingestuft, ließe sich jedoch unter den Punkt
Deckungsbeitragsreporting subsumieren. In jedem Fall ist dieses Reporting, bzw. das Produktcontrollingreporting ein Report mit Top-Priorität.
Das Reporting über den
Auftragseingang ist ebenfalls den Top-3 Berichten zuzuordnen. Über den Auftragseingang kann man die zu erwartenden Umsätze ableiten, die künftige Deckungsbeiträge generieren. Auftragseingang und Auftragsbestand gleich
künftiger Umsatz, keine Auftragseingänge, keine Umsätze, keine Zahlungseingänge.
2.2 Reports mit Top-2-Priorität
Reports, die ebenfalls wichtig sind, jedoch keine Top-Priorität haben, sind Berichte über die Produktivität, das Ergebnis, die Produktkosten und den Umsatz.
Diese Berichte, bzw. diese Kennzahlen, drehen sich um das Ergebnis, bzw. die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens und dessen Produktion. Die
Messung der Produktivität ist ein Steuerungsinstrument und, technisch gesprochen, der Temperaturfühler der Produktion und der Leistungsfähigkeit der Produktion. Abweichungen nach oben und unten haben direkten und spürbaren Einfluss auf das Ergebnis. Abweichungen in der Planproduktivität haben Ursachen im Produktionsablauf. Diese können komplex und vielfältig sein.
Wenn die Produktkosten nicht mit den Deckungsbeiträgen getrackt werden, sollte dies bei der Weiterentwicklung des Reportings mit an erster Stelle stehen. Die
Produktkosten unterliegen vielen Einflüssen und haben signifikanten Einfluss auf das
Unternehmensergebnis.
Das Reporting über das Ergebnis und den Umsatz wird insbesondere die Geschäftsleitung und den Vertrieb interessieren. Beide Kennzahlen geben über den
finanziellen Erfolg des Unternehmens Auskunft. Die Entwicklung im Zeitablauf von Monat zu Monat oder von Jahr zu Jahr, lässt Vergleiche zu erfolgreichen und weniger erfolgreichen Perioden herstellen und gibt über das
Unternehmenswachstum Auskunft und ist somit auch für Anteilseigner von Interesse.
3. Reports mit Top-3-Priorität
Wenn die ersten sieben Reports, bzw. KPI implementiert sind und in den laufenden Betriebsprozess integriert sind, lohnt es sich, dass Reporting und die Reporting-tools zu erweitern und das
Gesamt-Reporting zu einem aussagekräftigen und schlagkräftigen Werkzeug der Steuerung und Kontrolle weiter auszubauen. Dazu sind Reports und Kennzahlen in den folgenden
Bereichen notwendig:
-
Lagerbestände,
- Qualitätskosten,
- Personalkosten,
- Produktionskennzahlen,
- Innovationen und
- Kundenstamm.
Die ersten vier Bereiche geben tiefere Auskunft darüber, woran es liegen kann, wenn es nicht so gut läuft, umgangssprachlich gesagt.
Lagerbestände können zu hoch oder zu niedrig sein und bei nicht vorhandender Steuerung Kosten verursachen und Kapital binden. Es würde den Rahmen sprengen, an dieser Stelle weiter ins Detail zu gehen.
Kosten für Schlechtleistung durch Sie oder durch Lieferanten können massiven Einfluss auf das Ergebnis, den Auftragseingang und den Fortbestand des Unternehmens haben.
Auf der anderen Seite ist gute Qualität ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil, der sich bewerben und gegenüber den Mitbewerbern herausstellen lässt. Personalkosten sind in der Regel, neben den Materialkosten, einer der größten Kostentreiber jeden Unternehmens. Es ist wichtig, zur Steuerung und Kontrolle, über die
Entwicklung des Personalbestands und der Personalkosten im Zeitablauf Bescheid zu wissen, Personal an die Auftragslage anzupassen und eine
moderne Vergütungsstruktur zu haben, um geeignete Fachkräfte für Sie zu gewinnen. Personalkosten müssen budgetiert werden, um einen Soll-Ist-Vergleich zu ermöglichen.
Die
Produktionskennzahlen, wie die erwähnte Durchlaufzeit, Durchläufe ohne Fehler usw., geben bei entsprechender Auswertung Auskunft, wo sich in der Fertigung Optimierungseffekte ergeben, Abläufe und Prozesse gesteuert werden und Kosten gesenkt werden können.
Abb. 2 schematische Darstellung der Reportingpyramide eines kleinen und mittelständischen Unternehmens
3. Fazit
Wie dargelegt wurde, kann man bei der
Einführung eines Reportings durch einen externen Controller zwischen wichtigen Reports und Reports, deren Einführung Priorität hat, unterscheiden. Insgesamt stellen die vorgestellten Reports das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens dar, die zur
Steuerung, Kontrolle und
Entscheidungsfindung und für viele weitere Fragestellungen mindestens notwendig sind.
Die Einführung, der Ausbau und die Weiterentwicklung eines
geeigneten Reportings kosten Zeit und Geld. Es sollte dabei Wert auf die Auswahl der qualifizierten Fachkräfte gelegt werden. Nur wenn die richtigen Reports mit den richtigen Zahlen den Entscheidern vorgelegt werden, können diese im Sinne ihres Unternehmens zutreffend
urteilen.
letzte Änderung R.
am 08.09.2024
Autor:
Christian Feldinger
Bild:
panthermedia.net / Oleg Dudko, Grafiken vom Autor
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