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Leitfaden für Investitionen

Dr. Peter Hoberg
Richtige Investitionsentscheidungen sind überlebenswichtig für die Zukunft eines Unternehmens. Sie sind also mit großer Sorgfalt zu treffen, wozu dieser Leitfaden Unterstützung anbieten soll.

Investitionen können wie folgt definiert werden: Einsatz von Gütern, um in der Zukunft einen Vorteil zu haben. Diese Definition geht über die üblichen Definitionen hinaus, die meistens nur auf Zahlungen abstellen. Aber über die Anschaffungsauszahlungen hinaus können u.a. auch Wirtschaftsgüter (Maschinen, Fahrzeuge usw.), Knowhow und Zeit eingesetzt werden. Als Ergebnis erhält man nicht nur Einzahlungen, sondern auch nicht monetarisierbare Effekte wie z. B. Flexibilität oder Prestige. Die explizite Erwähnung der Zukunft zeigt, dass die Wirkungen immer nur geplant sind. Die tatsächlichen Wirkungen können ganz anders aussehen.

Mit den Verfahren der Investitionsrechnung soll ermittelt werden, ob

a) eine Handlungsmöglichkeit (HM) vorteilhaft ist (absolute Vorteilhaftigkeit) oder
b) welche von mehreren HMs die geeignetste ist (relative Vorteilhaftigkeit).

Um die Entscheidung möglichst gut vorzubereiten, empfiehlt sich eine systematische mehrstufige Vorgehensweise:
  • Klare Definition der Handlungsmöglichkeiten im Unterschied zur Unterlassung: In diesem Punkt ist eine möglichst weitgehende Vollständigkeit der Beschreibung der Handlungsmöglichkeit sicherzustellen. Bei Auslandsinvestitionen darf so nicht vergessen werden, dass im Inland bisherige Export-Deckungsbeträge verloren gehen können.
  • Abschätzung des Planungszeitraums (meist in Jahren). Wichtig ist, dass am Ende des Planungszeitraums die ev. noch vorhandenen Werte (z. B. Restwerte von Anlagen, Fahrzeugen etc.) bzw. noch drohenden Auszahlungen (z. B. Sozialplan, Entsorgung der Anlagen, Rückbau der Gebäude usw.) berücksichtigt werden.
  • Ermittlung der zusätzlichen, d .h. durch die Handlungsmöglichkeit ausgelösten, finanziellen Konsequenzen = Zahlungen im weiten Sinne, inkl. Restwerte: Erfasst werden muss insb. die Höhe und der Zeitpunkt der Zahlungen und ggf. die Währung und die Sicherheit, mit der die Zahlungen (besonders die Einzahlungen) kommen wird. Zur Anwendung gelangt die Differenzmethode, die fragt: Was ändert sich gegenüber der Ausgangssituation, auch Null-Alternative genannt (weiter wie bisher, ohne die neue Investition)?


  • Ermittlung des Kalkulationszinssatzes: Üblicherweise wird er als Mischzinssatz gemäß Risiko, Fungibilität und Zeitdauer ermittelt: Der Mischzinssatz ist der gewichtete Zinssatz aus geforderter Eigenkapitalverzinsung, gewichtet mit dem notwendigen Eigenkapitalanteil (z. B. der Branche), und dem Fremdkapitalzinssatz. Für beide Kapitalarten sind Marktwerte und nicht Bilanzwerte maßgeblich. Im Englischen wird dieser Zinssatz als wacc bezeichnet (weighted average cost of capital). Wenn der Einfluss der Finanzierung als sehr hoch eingeschätzt wird, empfiehlt es sich, die verschiedene Eigen- und Fremdkapitalquellen mit ihren jeweiligen Zinssätzen einzeln und differenziert zu berücksichtigen.
  • Datenaufbereitung: Aufzinsung aller intraperiodisch anfallenden Zahlungen auf das jeweilige Jahresende: Zahlungen kommen in der Realität an vielen Tagen des Jahres. Da alle Verfahren voraussetzen, dass sie am Jahresende verrechnet werden, müssen sie verzinslich auf das Jahresende hochgezinst werden. Anschaffungsauszahlungen werden dagegen auf den Startzeitpunkt abgezinst.
  • Vorteilhaftigkeit ermitteln: Dazu sollten Vollständige Finanzpläne (VoFis) eingesetzt werden:
    • Ohne Restriktionen (insb. Kapital):
      • Ohne Anfangskapital ist eine Investition vorteilhaft, wenn gilt:
        VoFi-Endwert >0. In diesem Fall sind alle Auszahlungen für die Investition, die laufenden Auszahlungen und die Auszahlungen für das eingesetzte Kapital abgedeckt worden und es bleibt für das Unternehmen ein Vermögenszuwachs übrig.
      • Wenn ein bestimmter Betrag als Anfangskapital zur Verfügung steht, gilt:
        VoFi-Endwert > VoFi-Endwert der Opportunität. In dieser Konstellation bleibt das eingesetzte Kapital (z. B. Eigenkapital oder vom Konzern zugeteiltes Kapital) während der gesamten Laufzeit in der Handlungsmöglichkeit gebunden. Es kommt dann darauf an, ob der erreichte Endwert ausreicht, die Mindestverzinsung in Form der Kapitalkosten zu erreichen. Wenn sich die Handlungsmöglichkeiten gegenseitig ausschließen, dann ist zu fragen, in welcher Handlungsmöglichkeit der Vermögenszuwachs der größte ist.
    • Mit Restriktionen: Wenn Kapitalmangel vorliegt oder wenn Geschäftsbereiche verglichen werden sollen, sind Renditekriterien notwendig. Die Handlungsmöglichkeiten mit den höchsten Renditen werden so lange eingeplant, bis das knappe Kapital vergeben ist. Dies kann problematisch sein bei unterschiedlichem Kapitalbedarf im Zeitablauf, so dass ggf. Programmentscheidungen zum Beispiel auf Basis der linearen Optimierung vorzuziehen sind.
  • Aufstellung und Durchrechnung des gewählten Vollständigen Finanzplans.
  • Sensitivitätsanalyse: Wichtige Parameter (Nettomenge, Nettopreis, KZF etc.) werden im Vollständigen Finanzplan variiert, um zu ermitteln, wie stabil die Vorteilhaftigkeit ist. Die Änderungen werden zweckmäßigerweise in Szenarien gruppiert. Wenn die Handlungsmöglichkeit auch in eher ungünstigen Szenarien vorteilhaft bleibt, hat sie die nächste Hürde genommen. Aber insbesondere in schlechten Szenarien wird es häufig einen negativen Endwert geben. Dann muss das Unternehmen auf Basis von Wahrscheinlichkeiten prüfen, ob es das Risiko tragen kann/will.
  • Berücksichtigung nicht monetarisierter Daten: Einige Wirkungen von Handlungsmöglichkeiten können entweder nicht in Zahlungen umgerechnet werden oder es ist zu aufwendig. Diese nicht erfassten Wirkungen sollten sehr genau beschrieben werden. Wenn es um mehrere Handlungsmöglichkeiten geht, können Punktbewertungsverfahren eingesetzt werden. Diese Punktwerte sind dann gegen den VoFi-Endwert zu vergleichen. So kann es sein, dass im Falle einer Investition mit positiven Umweltwirkungen die Umsetzung beschlossen wird, auch wenn der VoFi-Endwert negativ ist. Gewarnt werden muss allerdings vor sogenannten "strategischen Entscheidungen". Dabei werden Projekte beschlossen, die nicht vorteilhaft sind. Hier wäre zu fordern, dass die nicht monetarisierten Gesichtspunkte besonders genau dokumentiert werden, damit unwirtschaftliche Lieblingsprojekte verhindert werden können.

Nach der Entscheidung für eine Handlungsmöglichkeit ist die Arbeit nicht beendet. Es muss eine permanente Überprüfung erfolgen, um auftretenden Risiken begegnen zu können und um neue Chancen nutzen zu können. Für Entscheidungen nach dem Start der Handlungsmöglichkeiten sind die sogenannten Sunk Cost nicht mehr relevant. Auch wenn z. B. in die Entwicklung und in die Einführungskampagne sehr viel Geld investiert wurde, hat das keine Auswirkung auf weiteren Entscheidungen. Aus Entscheidungssicht sind nur noch diejenigen Ein- und Auszahlungen zu berücksichtigen, die sich noch beeinflussen lassen.




Quelle: Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Controlling - Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendungen mit SAP® ERP®, München 2012
letzte Änderung P.D.P.H. am 13.04.2023
Autor:  Dr. Peter Hoberg
Bild:  panthermedia.net / yupiramos


Autor:in
Herr Prof. Dr. Peter Hoberg
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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