Die Firmenidentität führt zur Unternehmenskultur

Die Firmenidentität entsteht aus dem Firmenzweck und wird in der Unternehmenskultur sichtbar. Sie sollte folgerichtig dem sinngebenden Firmenzweck dienen, der transparent sein soll. In dieser einfachen Logik entsteht eine nachvollziehbare Firmenidentität mit der man sich zu identifizieren vermag, oder allenfalls aufgrund der eigenen Wertehaltung nicht einverstanden ist.

Eine Firmenidentität ist dann nicht fassbar, wenn sie Führungskräfte kurzfristig individuell, emotional und zweckentfremdend verändert, oder mit stets schwankenden Modetrends Aktualität und Agilität suggeriert.

Die Richtung zeigen

Der Firmenzweck ist wichtig, da er das Fundament einer sinngebenden Ausrichtung darstellt. Zentral ist auch, sich zu einer betriebswirtschaftlichen und ethischen Haltung zu bekennen.

Zum Beispiel:

Soll in kurzer Zeit sehr viel Geld verdient (Gewinnmaximierung) oder eine langfristige Beständigkeit angestrebt werden (soziales Sicherheits- und Resilienzdenken)? Sollen sich Produkt oder Dienstleistung über Qualität und Wirksamkeit auszeichnen, oder Massenware die Mitbewerber preislich verdrängen? Steht schnelles Wachstum im Sinne der Marktdominanz im Vordergrund, oder Entwicklung und Innovation im Sinne von lösungsorientierten Herausforderungen?

Die fünf Säulen der Identität der Unternehmenskultur

Eine Firmenidentität entsteht durch viele Tugenden. Tugenden sind erworbene Haltungen, die ihre eigene Sinnhaftigkeit auch in Konfliktsituationen durchhalten.


Diese werden bestimmt, vorgelebt und müssen stets überprüfbar sein. Es sind Lernprozesse die sich nach den Bedürfnissen der Beteiligten kontinuierlich ausrichten müssen. Die Antworten auf die 5 Fragen für die 5 Säulen der Identität der Unternehmenskultur legen die Erkennungsmerkmale der Identität einer Organisation offen. Sie müssen aus der Perspektive der Mitarbeitenden gestellt werden, da deren Orientierung die Voraussetzung für eine sichtbare Firmenidentität ist.

Zur Verantwortlichkeit stehen

In Firmenprofilen ist vieles über Visionen oder Missionen lesbar. Leider sind diese oft abstrakt und nicht erfüllbar, vor allem aber wird in den Beschreibungen kein Anspruch auf die Sozialkompetenz von menschlichen Beziehungen gesetzt. Der Auftritt wirkt zusätzlich anonym, wenn weder Ansprechpersonen noch Verantwortungsträger im Profil aufgeführt werden und daher nicht mehr erreichbar sind. Der einst personifizierte Kundendienst wird heute häufig durch anonyme Telefonschlaufen ohne Rückrufmöglichkeit ersetzt.

Hat sich bereits Angst und Scheu, oder Ignoranz infolge Kommunikationsdefiziten vor dem Kundenkontakt breit gemacht? Aufzeichnungen von Kundengesprächen für Schulungszwecke, sollen wenigstens Bearbeitungskompetenz signalisieren. Zur Verantwortlichkeit stehen, würde hier bedeuten Kundenkontakt, Kundenprobleme, oder Kundenkonflikte über erteilte Entscheidungskompetenzen direkt oder vor Ort lösen zu lassen.

Sich einer Fehlerkultur bewusst sein

Ein weiterer wichtiger Faktor der Firmenidentität ist die Fehlerkultur. Eigene Fehlleistungen an Produkten oder Dienstleistungen sind einzugestehen, ohne Wenn und Aber. Nicht auf Besserwisserei beharren, sondern konsequentes und lösungsorientiertes Umsetzen der Fehlerkultur zeigt einen hohen Status, das Versprechen von Qualität und Verbindlichkeit einhalten zu wollen.



Identität ist Kulturpflege, weil erarbeitete Tugenden aufrechterhalten werden müssen. Das heisst, dass die Firmenkultur den eigenen Vorgaben des Firmenzwecks, der Produkte- und Dienstleistungsversprechen und in der Haltung gegenüber dem Kunden und der Umwelt erkennbar sein sollte.

In jeder Identität dürfen Stärken oder Schwächen sichtbar sein. Damit wird die gelebte Identität menschlich und glaubwürdig empfunden, im besten Falle ist sie sogar nachvollziehbar.

Identität ermöglichen und gestalten

Firmenidentität beinhaltet Orientierung und die damit verbunden Haltung. Die Kultur macht sie erfahrbar, über Beziehungen sichtbar und nachvollziehbar. Beziehungen gibt es nicht nur zwischen Menschen, sie entwickeln sich auch zwischen uns und dem Umfeld, Eigentum oder Ideen.

Folgende Voraussetzungen ermöglichen eine Firmenidentität leben zu können:

• Eigene Werte der Mitarbeitenden mit Firmenwerten abgleichen zu können. 
• Leitbild und Führungsgrundsätze, wie auch die Vision müssen verstehbar und machbar abgefasst sein. Es ist ein Trugschluss, dass Ziele unerreichbar sein sollen, damit Motivation entstehe. 
• Eine Fehlerkultur definieren, um Selbstverantwortung zu ermöglichen, damit Fehler als Chancen verstanden werden und Selbstwirksamkeit erfahrbar ist.
• Sanktionen im Voraus festlegen, umsetzen und nicht verschleiern. 
• Sich in der Multikultur konsequent von Möglichem und Unmöglichem abgrenzen, was bedeutet, dass gegenseitiger natürlicher Respekt und Akzeptanz vor aufdiktiertem Inklusionsanspruch kommt.

Widersprüche eliminieren

Jede gute Absicht und jede Vorfreude werden zu Nichte, wenn Widersprüche nicht frühzeitig erkannt und bereinigt sind. Widersprüche verstecken sich oft in Zweideutigkeiten und versteckten Anspielungen. Übertriebene Selbstdarstellungen, nicht erfüllbare Marketingversprechen und unerreichbare Ansprüche sind oft Ursachen von Widersprüchen.

Nachfolgend einige Beispiele:

• Gemeinnützigkeit nicht als Feigenblatt benutzen 
• Nicht kopieren und gleichzeitig Einzigartigkeit proklamieren
• Titel müssen über Kompetenzen und Qualität nachvollziehbar sein 
• Beziehungspflege besteht nicht aus E-Mails, Zoomkonferenzen, Chats- bzw. Sozialplattformen, sondern im persönlichen Augenkontakt unter Anwendung der eigenen 7 Sinne. 
• Wir-Gefühl nicht über jährliche Grossanlässe zelebrieren, sondern über eingehaltene Versprechen im Alltag

Das Übernehmen von Identitäten suggeriert eine kurzfristige Zugehörigkeit, untergräbt jedoch das Selbstwertgefühl nachhaltig (nach Hässig und Stoff).

Haltung und Resilienz

Damit Mitarbeitende die Kultur mittragen und mitentwickeln, den Mut haben Fehler zu machen und Bestehendes hinterfragt werden darf, braucht es gelebte Freiräume und Orientierungen in der Unternehmenskultur. Dazu gehört Vertrauen in Mitmenschen und sich selbst, die Hauptmerkmale einer Führungskraft. Es entsteht Haltung, die Voraussetzung für resilientes Denken und Handeln für sich selbst und für die Organisation.

Operationelle Resilienz wird durch die Firmenidentität getragen

Organisationen sind verletzlich. Ein entsprechendes Gegenmittel findet sich im Begriff Resilienz, also Widerstandsvermögen, für welches Forscher drei Hauptpfeiler definieren: "Führung und Kultur", "Anpassungsbereitschaft" und "Netzwerknutzung".

Wird eine Organisation wirtschaftlich geschädigt, über die Infrastruktur lahmgelegt, oder durch eine Pandemie in den Aktivitäten eingeschränkt, werden Führung und Mitarbeitende direkt mit den eingetretenen Risiken und deren Auswirkungen konfrontiert.

Wichtigstes Instrument dafür ist die Unternehmenskultur, da diese die mentale Stärke widerspiegelt. Sie besteht aus Kulturfaktoren für den Umgang mit Risiko, Reputation und Qualität. Die Resilienz, das Widerstandsvermögen einer Organisation entwickelt sich aus zwei voneinander abhängigen Voraussetzungen:

• den Kultur-Voraussetzungen, als Fundament und Dach jeder Organisation, bestehend aus dem Sinn und Zweck und der daraus resultierenden Unternehmenskultur mit ihren spezifischen Kulturfaktoren. 
• den Wertschöpfungs-Voraussetzungen mit den Leistungserbringungs-, Führungs- und Unterstützungsprozessen.

Widerstandsvermögen stützt sich auf Fähigkeiten. Die Resilienz beschreibt die Fähigkeit eines Systems, einer Organisation oder einer Gesellschaft, intern oder extern verursachten Störungen zu widerstehen und die Funktionsfähigkeit möglichst zu erhalten, respektive wieder zu erlangen.

Sie umfasst folgende Eigenschaften:

1. Robustheit der Systeme an sich 
2. Verfügbarkeit von Lösungswegen 
3. Fähigkeit, wirksame Hilfsmaßnahmen zu mobilisieren 
4. Schnelligkeit und Effizienz der Hilfsmaßnahmen.

Das Fundament der Resilienz bildet den Abgleich der Unternehmenskulturfaktoren mit dem Sinn und Zweck der Organisation und deren Strategie, sowie den Leistungs- und Führungsprozessen. Der bekannte Sinn und Zweck der Firma gibt den Teilnehmenden einen Lebensinhalt, schafft Gemeinsamkeit, materielle und immaterielle Wertsicherheit und Beständigkeit. Entscheidungen in schwierigen Situationen fallen leichter, wenn auf diese Erkenntnis zurückgegriffen werden kann.

Entscheidend für den Erfolg zur Resilienz sind immer konkrete, dem Ziel ausgerichtete und Personen zugeordnete Maßnahmen, die konsequent umgesetzt werden können und müssen.

Resilienz liegt in der Verantwortlichkeit der Firmenbesitzer und der Firmenführung. Ein Widerstandsvermögen kann nicht allein durch das formale Abarbeiten von Checklisten erreicht werden. Es braucht Wissen, Kompetenz und Verantwortungsbewusstsein aller Beteiligten auf allen Stufen, denen Verantwortung zugeordnet wurde Daraus entsteht eine Widerstandskraft im Sinne von Gesundheit ("Salutogenese") und nicht von aggressiver Widerstandsfähigkeit ("hardness").

Entscheidungen in schwierigen Situationen fallen leichter, wenn auf Erkenntnis zurückgegriffen werden kann.

Operationellen Resilienz setzt folgende Erkenntnisse voraus:

Sinn und Zweck einer Organisation	verstehen und adaptieren
Rechtmäßigkeiten	einordnen und befolgen
die Strategie	bewusst gewährleisten
Risiken	lernen zu erkennen, einzuschätzen und damit umzugehen
die Resilienz	definieren und erarbeiten
Widerstandsvermögen	erlangen und erhalten

Die Resilienz von Firmen ist messbar. Unerprobtes oder selbstüberschätztes Führungsvermögen wirkt in Krisensituation rufschädigend, nachhaltig belastend und wird kostspielig. Vorbereitet zu sein, erzeugt Sicherheit, echtes Selbstvertrauen vermittelt Beständigkeit. Gleichzeitig entsteht damit Raum und Zeit für eigene Reflexionen und Erneuerung, weil diese nicht von Angst, Unsicherheit oder unechter Stärke geprägt wird.

Die Firmenidentität gestalten, heißt die Unternehmenskultur pflegen. Machen Sie Ihre Unternehmenskultur sichtbar und vergleichen Sie diese mit Ihrem Firmenzweck, damit Mitarbeitende und Umwelt über Orientierung Ihre Absichten nachvollziehen können und sich damit identifizieren.

letzte Änderung H.R.H.U.R.F.S. am 30.01.2025 Autor:  Herr Hans R. Hässig und Roland F. Stoff

Autor:in

Herr Hans R. Hässig und Roland F. Stoff Hans R. Hässig und Roland F. Stoff sind Autoren des Buches "Unternehmenskultur verstehen" (s. Literaturhinweis). Sie haben langjährige Erfahrung als Führungskräfte auf Geschäftsleitungsebene in KMUs, auf Konzernebene im In- und Ausland, in der Industrie, der öffentlichen Verwaltung und im Gesundheitswesen. Mit ihren Instrumenten machen sie Unternehmenskulturen sichtbar und prüfen diese auf Ihre jeweilige Authentizität.

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