Bericht aus der Praxis: Wenn aus Fehlentscheidungen Gesetzesverstöße werden

Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen.

Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen. Und manchmal fehlt auch das notwendige Methodenwissen.

Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.

Das Problem, Teil 1

Die Unternehmensleitung hatte entschieden, dass eine neue Generation von Maschinen entwickelt werden sollte, über deren Notwendigkeit im ganzen Unternehmen Einigkeit herrschte. Aber schon nach den ersten technischen Studien wurde der Auftrag für einen Prototypen gegeben, obwohl die technischen Spezialisten darauf hingewiesen hatten, dass für wesentliche komplizierte technische Probleme nur erste ungeprüfte Ideen vorlagen, deren Erfolg überhaupt nicht sicher wäre. Zudem würden nach den Kürzungsrunden der letzten Jahre die notwendigen erfahrenen Spezialisten fehlen.

Die Unternehmensleitung hatte sich aber nach außen auf einen (viel zu) ehrgeizigen Zeitplan verpflichtet und ließ sich von den Fakten nicht umstimmen. Als sich dann die Entwicklung des Prototypen immer mehr in die Länge zog – wie von den Spezialisten vorhergesagt worden war –,  kamen die nächsten Fehlentscheidungen.

1. Es wurden keine Spezialisten eingestellt, weil deren Einarbeitung zu lange dauern würde und die Einstellungs- und Einarbeitungskosten das Ergebnis des laufenden Jahres verschlechtern würde (vgl. zu den Einarbeitungsproblemen Hoberg (2018), S. 17 ff.).
2. Da die Zeit drängte und die Bauzeit der Maschinen  über ein Jahr betrug, wurde eine zweistellige Anzahl an Serienmaschinen in Auftrag gegeben, obwohl das Design des Prototypen noch nicht feststand.

Die Folgen, Teil 1

Das böse Erwachen gab es bei Aufstellung des Jahresabschlusses 2022. Es war klar geworden, dass der Prototyp wohl nicht die Anforderungen erfüllen würde. Da dies aber hohe Sonderabschreibungen zur Folge gehabt hätte, wurden diese Informationen nicht verwendet. Dem Wirtschaftsprüfer wurden Märchen über die Werthaltigkeit des Prototyps erzählt, um das Ebit als Basis für die Boni nicht zu gefährden. 

Auch für die bereits im Bau befindlichen gegebenen „Serienmaschinen“ wurden keine Wertberichtigungen vorgenommen, obwohl für einzelne Maschinenteile bereits zu diesem Zeitpunkt klar war, dass sie nie funktionieren würden.

Dies stellte einen klaren Gesetzesverstoß dar, weil die Aktiva nur zum tatsächlichen Wert angesetzt werden dürfen. Die notwendigen außerplanmäßigen Abschreibungen bei voraussichtlich dauernder Wertminderung sind zwingend anzusetzen (§ 253 Abs. 3 Satz 3 HGB). Die Unternehmensleitung haftet im Falle von Verstößen.

Das Problem, Teil 2

Die Probleme eskalierten, als die Wirtschaftsprüfer angesichts der hohen Werte für die unfertigen Maschinen nachfragten, ob Wertberichtigungen notwendig würden. 

Um die Fehlentscheidungen zu kaschieren, wurden die Techniker angewiesen, weiter an den neuen Maschinen zu arbeiten, obwohl ihr Einsatz fast auszuschließen war. Dazu wurden unrealistische Zeitpläne bezüglich der ersten Testläufe aufgestellt.

Somit mussten die raren Techniker am Prototypen und den „Serienmaschinen“ weiterarbeiten. Die Arbeit an einem verbesserten Konzept musste daher auf Eis gelegt werden.

Das Controlling hatte zudem in einer Untersuchung festgestellt, dass die Maschinen selbst für den unwahrscheinlichen Fall, dass sie funktionieren würden, nicht weitergebaut werden sollten. Die Gründe lagen darin, dass die Fachleute festgestellt hatten, dass der Ausschuss und der Personalbedarf zu hoch sein würde. Auch kam heraus, dass der Flächenbedarf (foot print) so groß sein würde, dass ein teurer Neubau notwendig würde, was aus zeitlichen und finanziellen Gründen nicht machbar war (vgl. zur in diesem Fall notwendigen Investitionsrechnung Hoberg (2022), S. 1 ff.).

Ein kleiner Hoffnungsschimmer bestand darin, dass einige Mitarbeiter in eigener Initiative sich überlegt hatten, wie ein völlig neues Konzept aussehen müsste, wenn die offensichtlichen Probleme des Prototypen und der „Serienmaschinen“ vermieden werden sollten. Aber davon wollte die Unternehmensleitung zunächst nichts wissen, weil damit die Wertlosigkeit der beauftragten Maschinen offensichtlich geworden wäre. 

Die Folgen, Teil 2

In der Mitarbeiterschaft machte sich Fassungslosigkeit breit. Die Mitarbeiter wussten, dass völlig neue Maschinen entscheidend für die Zukunft waren. Aber anstelle an ganz neuen Konzepten mit voller Kraft zu arbeiten, mussten einige der besten Techniker weiter an dem zu verschrottenden Prototypen und den beauftragten „Serienmaschinen“ arbeiten. Auch die Techniker wurden frustriert, weil sie wussten, dass ihre Arbeit nicht verwendet werden konnte, weil die Designfehler zu groß waren.

Selbst die Finanzabteilung raufte sich die Haare, weil sie gezwungen wurde, die Arbeiten an dem Prototypen und den „Serienmaschinen“ zu aktivieren, um das Ergebnis zu schönen, was den nächsten Gesetzesverstoß darstellte.

Schlussfolgerung

Fehlentscheidungen sind schlimm, lassen sich aber in der unsicheren heutigen Welt (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) nicht ausschließen. Wichtig ist, dass bei Problemen sofort reagiert wird. Ein Festhalten an alten Entscheidungen trotz neuer Erkenntnisse ist menschlich (und kurzfristig finanziell) zwar verständlich, führt aber zu einer Potenzierung der Probleme, was auch eine sehr kurzfristige Sichtweise schließen lässt.

Gewissenlose Führungskräfte werden in Versuchung geführt, das Ebit kurzfristig zu maximieren, wenn in ihren Prämiensystem nur Jahresziele vereinbart sind.

Zudem kann die Wichtigkeit nicht stark genug betont werden, dass die Unternehmensleitungen die für sie schlechte Situation auf dem Arbeitsmarkt zur Kenntnis nehmen und Maßnahmen ergreifen. Dies gilt auch, wenn der Nutzen zusätzlicher Mitarbeiter oder von Weiterqualifizierungsmaßnahmen sich erst in späteren Jahren zeigt. Damit können mittel- und langfristig einige Fehlentscheidungen vermieden werden.


Literatur:

• Hoberg, P. (2018): Das unterschätzte Problem: Personalkosten in der Einarbeitung, in: Betriebswirtschaft im Blickpunkt, 1/2018, S. 17-24.
• Hoberg, P. (2022): Bericht aus der Praxis: Verschrottung eines fast fertigen Prototyps?, in: https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenmanagement/bericht-aus-der-praxis-verschrottung-eines-fast-fertigen-prototyps.html, Abruf: 24.3.2023.
• Varnholt, N., Hoberg, P., Gerhards, R., Wilms, S.: Investitionsmanagement - Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Umsetzung mit SAP®, Berlin/Boston 2018.
• Wöhe, G., Döring, U., Brösel G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München 2020.

letzte Änderung P.D.P.H. am 27.03.2023 Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg

Autor:in

	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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