In vielen Unternehmen wird das Thema Personalcontrolling noch immer sträflich vernachlässig oder auf die Ermittlung von Zahlen und die Erstellung von Statistiken reduziert. Und das obwohl Instrumente wie „Balanced Scorecard“ oder „Humanvermögensrechnung“ den Wert des Personals und der daraus resultierenden Wirkungen auf das Unternehmensergebnis verstärkt ins Bewusstsein gerückt haben.
Natürlich sind die Mitarbeiter für die Unternehmen ein wichtiger Faktor und Personalthemen stehen permanent auf der Tagesordnung. Von flexibler Arbeitszeit über Altersvorsorge und Gesundheitsmanagement bis hin zu den Themen „Familie und Beruf“ oder Diversity. Jedoch werden die Themen meist nicht zielorientiert im Hinblick auf die Personalstrategie behandelt. Ganz zu schweigen davon, dass die Auswirkungen dieser vielfältigen Maßnahmen systematisch in Form von Kennzahlen ermittelt und analysiert werden.
Selbstverständlich wird in den Unternehmen eine Reihe von Personalkennzahlen ermittelt. Ganz oben auf dieser Liste stehen Headcount, Krankenstand, Fluktuationsquote und Personalkosten.
Vielfach erscheint es jedoch so, dass es einfach praktisch ist genau diese Kennzahlen zu ermitteln. Weil sie sowieso aufgrund externer Anforderungen aufgestellt werden müssen, weil ihre Bedeutung bekannt ist oder weil sie unproblematisch zu erheben sind.
Aber was bedeutet denn eine hohe Fehlzeitenquote? Wo liegt die Toleranzgrenze für das Unternehmen oder für ein Werk? Was sind die Gründe für das Fehlzeitenverhalten? Welche Maßnahmen können getroffen werden, um die Fehlzeiten zu reduzieren? Welches Budget stellt das Unternehmen für diese Maßnahmen zur Verfügung?
Viele Fragen, die erfahrungsgemäß viel zu selten gestellt und noch seltener beantwortet werden. Die Ermittlung und Bewertung einiger spezifischer Kennzahlen und deren Veränderungsmöglichkeiten stehen häufig im Vordergrund. Dann heißt es „Wir müssen die Fluktuationsquote reduzieren!“ oder „Wir müssen den Krankenstand in den Griff bekommen!“. Die Fluktuationsquote oder der Krankenstand sind aber nicht das Problem, sondern sie sind nur ein Indikator. Woran liegt es denn, dass die Werte auffällig von den Vorjahren oder von Planwerten abweichen? Wo liegen die Ursachen und wo gibt es Ansatzpunkte für Lösungsmöglichkeiten?
Die Ursachenforschung von Fehlentwicklungen, die umfassende Analyse und das kreative Erarbeiten umfassender Lösungen im Hinblick auf das Unternehmensziel kommen sehr häufig zu kurz. Aber ohne diesen weiterführenden und wichtigen Schritt, ist die Kennzahl nur eine Zahl, ein Prozentsatz oder ein Indexwert.
Was ist also zu tun. um nicht nur Kennzahlen zu ermitteln und zu bewerten, sondern diese als Instrumente eines Personalcontrollings wirksam zu nutzen?
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Personalcontrolling ein Teil des Managementprozesses
Kennzahlen sind ein Abbild der Realität und stellen nur einen Teilaspekt dar. Die Kennzahlen gewinnen aber an Kraft, wenn hinter den Zahlen Ziele stehen, wenn sie die Basis für eine Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Führungskräften sind und wenn sie den Stand der Zielerreichung verdeutlichen.
Für ein Personalcontrolling bedeutet dies, solche Personalkennzahlen zu ermitteln, die als Erfolgsfaktoren und Steuerungsgrößen zur Erreichung der Unternehmensziele dienen und diese in einen Controlling-Prozess einzubinden.
Personalkennzahlen ein Teil des Steuerungskreislaufs
Ausgehend von der Unternehmensstrategie und der daraus abgeleiteten Personalstrategie werden die Ziele, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen des Personalbereichs vereinbart und festgelegt. Die Ergebnisse und Wirkungen der Projekte und Aktivitäten des Personalmanagements können dann anhand der entsprechenden Kennzahlen ermittelt und bewertet werden. Somit steht die Auswahl einer Kennzahl nicht am Beginn, sondern am Ende einer Kette von Überlegungen und Entscheidungen, die nicht in der Personalabteilung, sondern bei der Unternehmensführung beginnen.
Im Zuge der Bewertung einer Kennzahl und der daraus resultierenden weitergehenden Analyse stellt sich auch immer wieder die Frage nach der strategischen Relevanz für das Unternehmen. Welche Maßnahmen sind aus der kennzahlenbasierten Analyse abzuleiten und in welchem Maße ändern sich die Aktivitäten des Personalmanagements?
Wenn beispielsweise aufgrund einer geschäftspolitischen Entscheidung ein Personalabbau notwendig wird, dann ist eine strikte Sozialplanauswahl nicht immer wirtschaftlich. „Rasenmäher- Kündigungen“, nur um Kosten zu sparen, sind es schon gar nicht. Die Kennzahlen Personalkostenquote und Personalkapazität helfen da nicht immer weiter. Im Hinblick auf die strategische Ausrichtung sind immer auch die Wirkung, die Wirtschaftlichkeit und Zielorientierung die Richtlinien für einen notwendigen Personalabbau. Dies erfordert weitergehende Analysen z.B. zu den Personalrisiken (Änderungs-, Austritts- und Motivationsrisiko) mit den entsprechenden Kennzahlen. Welches sind die Schlüsselpositionen im Unternehmen? Welche Konsequenzen haben die Veränderungen im Unternehmen auf die Mitarbeiter?
Denn Ziel muss es ja letztlich sein, die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, die den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können und wollen, und den anderen einen möglichst positiven Ausstieg zu ermöglichen. So ergeben sich aus Unternehmenszielen und den daraus resultierenden Maßnahmen im Personalbereich Anforderungen an die auszuwählenden Personalkennzahlen.
Aktuelle Anforderungen an ein modernes Personalmanagement
Stellt sich als Nächstes die Frage, wie denn nun Kennzahlen aus den Projekten und Aktivitäten des Personalmanagements abgeleitet werden können. Dies ist, wie beschrieben, von der jeweiligen Personalstrategie abhängig. Darüber hinaus gibt es jedoch auch allgemeingültige Vorgaben, die sich aus den aktuellen Anforderungen an ein modernes Personalmanagement ergeben.
Dies ist zum einen die Entwicklung der Personalabteilung zum internen Dienstleister und zum anderen sind es die sozio-demographischen Veränderungen. Mit diesen sozio-demographischen Veränderungen wird eine Reihe von Themen angesprochen:
- Globalisierung mit wachsendem Wettbewerbsdruck,
- Internationalisierung des Personalmarktes,
- Zunehmende Innovationsgeschwindigkeit,
- Demografische Entwicklung (steigendes Alter, wachsender Fachkräftemangel)
- Zunehmende Betonung einer „Work-Life-Balance“,
- Zunehmende Anzahl von Mitarbeitern mit Kindern.
Fordert beispielsweise die Globalisierung von den Unternehmen Kompetenz im Umgang mit neuen Märkten, neuen Kunden oder Lieferanten, muss die Personalabteilung in der Lage sein,
- neue internationale Beschaffungswege zu finden,
- das entsprechende Personal optimal zu qualifizieren,
- neue Sprachen, neue Kulturen, neue Denkweisen zu integrieren,
- andere Sozial- und Wertesysteme zu berücksichtigen.
Die zweite Herausforderung des Personalbereichs ist die Entwicklung von der Service-Abteilung zum internen Dienstleister. Die Personalabteilung erbringt als Systembereich Dienstleistungen für die anderen Bereiche im Unternehmen, insbesondere für die Geschäftsbereiche. Die Geschäftsbereiche sind verantwortlich für den Markt. Die Personalabteilung unterstützt die Geschäftsbereiche bei der Erreichung ihrer Ziele. Dabei muss sich die Personalabteilung auch dem Wettbewerb externer Anbieter stellen und ist so gezwungen, wirtschaftlich und unternehmensspezifisch zu handeln.
Klare Verantwortlichkeiten für Geschäfts- und Systembereiche
Die Personalabteilung ist also in diesem Sinne Dienstleister der Geschäftsbereiche (und übrigens auch der anderen Systembereiche) und leistet damit einen wichtigen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele. Die Aufgaben reichen von der Entwicklung des Leitbildes über die Umsetzung der Vergütungssysteme bis hin zum Aufbau eines Talentmanagements. Mit diesen Aufgaben unterstützt das Personalmanagement professionell die Umsetzung der Unternehmensstrategie.
Professionelle Flankierung der Unternehmensstrategie
Aus dieser Systemverantwortung des Personalbereiches können je nach der jeweiligen Personalstrategie beispielsweise folgende Handlungsfelder für das Personalmanagement abgeleitet werden:
- Aufbau eines Image als attraktiver Arbeitgeber
- Gewinnung der Besten
- Optimierung der Vergütung
- Erleichterung eines flexiblen Personaleinsatzes
- Beiträge zur Wirtschaftlichkeit
- Bedarfsgerechte Qualifizierungsangebote
- Aufbau eines Talentmanagements
- Weiterentwicklung der Personal- und Führungskräfteentwicklung
- Gestaltung des Führungssystems
- Unterstützung von Veränderung
Von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist die Auswahl der für die Umsetzung des Unternehmenszwecks am besten geeigneten Mitarbeiter. Um dieses Ziel zu erreichen, kann der Personalbereich folgende Maßnahmen treffen:
- Präsenz an den richtigen Hochschulen oder Schulen zeigen
- Anzeigen- und Imagewerbung in den zielgruppen-spezifischen Medien schalten
- Präsenz auf den aktuellen Internetplattformen zeigen
- Professionelles Recruiting einsetzen
- Konkrete Anforderungsprofile erstellen,
- Zielgenaue Bedarfsabfragen durchführen.
Wenn entschieden ist, in welchem Maße, mit welchen Maßnahmen und mit welchem Budget die einzelnen Ziele des Personalmanagements verfolgt werden, dann können die entsprechenden Personalkennzahlen ausgewählt und ermittelt werden.
Ist das Ziel beispielsweise in den nächsten Jahren geeigneten Nachwuchs für bestimmte Positionen in einer bestimmten Anzahl zu gewinnen, dann können die Maßnahmen vom Aufbau einer Arbeitgebermarke bis zum abgeschlossenen Onboarding des neu eingestellten Mitarbeiters reichen. Folgende Kennzahlen könnten die Zielerreichung hinsichtlich der Maßnahmen zur Nachwuchsgewinnung darstellen und wertvolle Hinweise für weitergehende Analysen und Aktivitäten liefern:
- Arbeitsmarkt- und Schulabsolventenzahlen
- Mitbewerberpräsenz für bestimmte Schlüsselpositionen
- Anzahl Bewerbungen von kooperierenden Hochschulen oder pro Stellenangebot
- Anzahl von Bewerbungen auf die Empfehlung von Mitarbeitern
- Zusammenhang zwischen Bewerberanzahl, Anzahl Sofortabsagen, Höhe Frühfluktuation, Bewerberzufriedenheit
- Durchlaufzeiten einzelner Prozessschritte im Recruiting-Prozess
- Einstellungskosten (Führungskräfte, Mitarbeiter)
- Bewerber-Zufriedenheit mit dem Einstellungsprozess
Dabei gilt immer, dass die ausgewählten Kennzahlen geeignet sein müssen, die Ergebnisse und Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen abzubilden. Und für die durchgeführten Maßnahmen gilt, dass sie dazu beitragen müssen, die Unternehmensziele zu erreichen, und bedarfsgerecht und vor allem wirtschaftlich gestaltet werden müssen. Auch das kann mit Hilfe entsprechender Kennzahlen geprüft und analysiert werden.
Fazit
Personalkennzahlen werden zu einem wirkungsvollen Controlling-Instrument, wenn sie Teil des Steuerungskreislaufs im Rahmen des Personalcontrollings sind. Die Auswahl von Personalkennzahlen sollte am Ende einer Reihe von Überlegungen und Entscheidungen stehen, die in der Unternehmensleitung beginnen. Die dann ermittelten Personalkennzahlen sollten Auslöser für umfassende Analysen mit Auswirkungen auf Maßnahmen und Projekte des Personalmanagements sein. Welche Personalkennzahlen ermittelt und bewertet werden, ist somit immer abhängig von den konkreten Unternehmenszielen und damit unternehmensspezifisch. Darüber hinaus gibt es weitere Personalkennahlen, die unternehmensübergreifend sinnvoll sind, da sie sich aus den aktuellen Anforderungen an ein modernes Personalmanagement ableiten. Auf diese Weise werden Personalkennzahlen zu einem wirkungsvollen Instrument des Personalcontrollings.
Download des vollständigen Beitrages:
Wie Personalkennzahlen zu einem effektiven Controlling-Instrument werden
letzte Änderung G.B.
am 09.09.2019
Autor:
Gaby Baltes
Bild:
PantherMedia / Werner Heiber
|
Autor:in
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